Waterstof: het onuitputtelijke alternatief voor olie?

In Burnaby, een voorstad van het Canadese Vancouver, werken de ingenieurs van Ballard Power keihard aan de waterstofeconomie van de nabije toekomst. “Als we erin slagen om de kosten te drukken, veroveren onze brandstofcellen binnen een paar jaar de hele wereld.”

“Daar mag je geen foto’s van nemen”, zegt communicatiemanager Becky Young kordaat tegen fotograaf Robert Leon als hij een machine wil fotograferen. De rest van de dag zal ze zijn doen en laten angstvallig in de gaten houden. Als hij op een onbewaakt ogenblik verdwijnt om naar het toilet te gaan, schiet Becky in paniek. “Waar is Robert? Hij mag hier niet alleen rondwandelen.” Het lijkt wel alsof paranoia een vast onderdeel van de bedrijfscultuur is bij brandstofcelproducent Ballard. “Nee, we zijn niet paranoïde”, lacht Becky. “Maar we investeren handenvol geld in pionierswerk en kunnen bedrijfsspionage missen als kiespijn.”
Sinds 1983 voert Ballard Power Systems diepgaand onderzoek naar het opwekken van elektriciteit door met waterstof aangedreven brandstofcellen. Naar aanleiding van de oliecrisis in de jaren zeventig organiseerde de Canadese regering een onderzoeksproject naar brandstofceltechnologie. “Dat klonk als muziek in de oren van onze toenmalige ingenieurs”, zegt Becky. “
Ballard begon in 1979 als onderzoekscentrum van lithiumbatterijen. In ’83 zijn we overgeschakeld naar brandstofcellen. Ballard Power Systems ontwikkelde zich in sneltreinvaart tot een aantrekkelijk bedrijf voor slimme, creatieve ingenieurs. Nu zijn we wereldleider op de markt van brandstofcellen.”

Nieuwe ontdekking van oude technologie
Eind vorige eeuw werden brandstofcellen de hemel in geprezen als hét schone en duurzame alternatief voor de vervuilende en schaarser wordende olie. “Na de oliecrisis van de jaren zeventig beseften zelfs de grote Amerikaanse autoconstructeurs dat ze op zoek moesten naar een ‘propere’ motor”, zegt Silvano Pozzi, hoofd R&D van Ballard. “Dus hebben een aantal onder hen vanaf het begin veel geld in ons bedrijf geïnvesteerd. Om elektriciteit op te wekken worden brandstofcellen gevoed door de onuitputtelijke bronnen waterstof en zuurstof. De cellen zijn volkomen geluidloos, hebben geen CO2-uitstoot en produceren als enige bijproduct warm water.”

In de beginjaren bouwden de ingenieurs van Ballard voornamelijk prototypes, om de grondbeginselen van de brandstofceltechnologie tot in de finesses te leren doorgronden. Silvano: “Ook al was het principe van de brandstofcel vrij oud, toch stond de technologie begin jaren tachtig nog in haar kinderschoenen.”

De eerste brandstofcel werd halverwege de 19e eeuw ontwikkeld door de Engelse fysicus William Grove. In 1839 beschreef hij een experiment waarbij hij twee platinastrips in zwavelzuur plaatste. Hij bracht de ene strip met waterstof en de andere met zuurstof in contact, en ontdekte dat er een elektrische stroom liep tussen beide. Het zou tot de tweede helft van de 20e eeuw duren vooraleer de ontdekking van Grove de eerste praktische toepassingen kreeg.

“De hoge kost heeft de massaproductie van brandstofcellen altijd in de weg gestaan”, zegt Silvano. “Ons onderzoek focuste zich van bij de start op het drukken van de kosten. Alleen zo kunnen brandstofcellen gecommercialiseerd worden. In samenwerking met Mercedes bouwden we het allereerste prototype voor een brandstofcelcombinatie – een stack – voor de auto. Die stack vertegenwoordigde 5 kilowatt, zoveel als het vermogen van drie vaatwasmachines samen. Dat stond nog heel ver af van het vermogen van een doorsnee verbrandingsmotor. Om een kleine bestelwagen aan de praat te krijgen, moesten we de hele laadruimte vol stacks plaatsen. Maar het lukte. De volgende uitdaging was om de stacks kleiner, lichter, krachtiger en goedkoper te maken.”

Het meest recente ontwerp voor een autobrandstofcelstack heeft volgens Silvano alles in zich om het commercieel helemaal te maken. “De stack produceert 85 kilowatt, of 120 pk, evenveel als een moderne verbrandingsmotor.”

Nieuwe strategie
Wereldwijd rijden er meer dan 100 prototypes rond van op waterstof aangedreven auto’s, powered by Ballard. “Ze moeten in niets onderdoen voor benzine- of dieselauto’s”, zegt Guy McAree, directeur Strategie. “Integendeel, vanuit milieuoogpunt presteren ze stukken beter: ze maken geen lawaai, vervuilen niet en stoten geen gram CO2 uit.” Toch nam Ballard begin november 2007 de ingrijpende beslissing om de commercialisering van brandstofcellen voor auto’s in 2008 af te stoten. “Dat lijkt op het eerste gezicht bizar, maar we hebben geen keuze. We schatten dat het nog minstens een decennium zal duren eer de brandstofcellenauto commercieel haalbaar is. Sinds de start draait Ballard verlies. We kunnen het ons gewoon niet meer permitteren om nog eens tien jaar lang handenvol geld aan de waterstofauto uit te geven. Daarom verkopen we nu onze automobieldivisie aan Daimler en Ford. We houden een stevige vinger in de pap doordat we 20% van de aandelen van de op te richten nieuwe firma in handen zullen hebben. Maar in de nabije toekomst kiezen we ervoor om al onze energie te investeren in brandstofceltoepassingen die wel snel rendabel kunnen worden, zoals stacks voor forklifts, residentiële warmtekrachtkoppelingcentrales, back-upstroom voor de telecom en autobussen.”

De waterstofeconomie begint nu

Waterstofauto’s zijn niet voor morgen, maar welke marktsegmenten zijn wel rijp voor brandstofceltechnologie?De experts van Ballard spelen hun troeven uit.

1. Warmtekrachtkoppeling. Het grootste commerciële succes scoort Ballard met de productie van brandstofcellen voor residentieel gebruik. “Vooral in Japan gooien onze warmtekrachtkoppelingcentrales hoge ogen”, zegt ingenieur Terry Howe. “Japan is gedoemd om 84% van zijn totale energieverbruik te importeren. Daarom heeft de regering een programma opgestart om warmtekrachtkoppeling op basis van brandstofcellen te promoten. In onze warmtekrachtkoppelingcentrale zit een systeem dat vaak gebruikte brandstoffen zoals aardgas, propaan of kerosine omzet in waterstof. De waterstof gaat naar onze brandstofcel die elektriciteit produceert. Het bijproduct, warm water, wordt opgeslagen in een boiler en dient om het huis te verwarmen. De Japanse huizen zorgen met hun warmtekrachtkoppeling volledig autonoom voor hun elektriciteit, warm water en verwarming. Een Japanse familie bespaart zo jaarlijks 600 dollar. 550 gezinnen halen momenteel hun energie uit onze brandstofcellen. Ons systeem kan het totale energieverbruik van Japan met 30% verminderen en reduceert de CO2-emissie met 40%. De Japanse regering geeft subsidies aan mensen die onze warmtekrachtkoppelinginstallatie aanschaffen.”

2. Heftrucks op waterstof. “We hebben ons eerste contract voor de levering van stacks voor heftrucks binnen”, glundert ingenieur Mike Rosenberg. “Eind 2009 hopen we helemaal concurrentieel te zijn. Onze units zijn 14 maanden lang uitgebreid getest in de magazijnen van Wal-Mart en Nissan. En we weten het nu wel zeker: de technologie lost alle verwachtingen in. De Noord-Amerikaanse heftruckmarkt is immens. Elk jaar worden er 700.000 nieuwe conventionele heftrucks op batterijen of diesel verkocht. Onze brandstofcellen zijn milieuvriendelijker dan diesel, en veel duurzamer dan batterijen. Brandstofcellen geven constante energie en kunnen snel hervuld worden. Waterstof tanken duurt minder dan twee minuten. Het grootste bezwaar voor bedrijven om in onze heftrucks te investeren, is dat ze meteen ook veel geld kwijt zijn aan een waterstoftankstation.”

3. Back-upstroom voor telecom. Ingenieur Tony Cochrane voorspelt een voorspoedige toekomst voor brandstofcellen als leverancier van back-upstroom. “Gsm-operatoren hebben over het hele land zendmasten staan. Elke mast moet een voorziening voor back-upstroom hebben, want als de elektriciteit uitvalt, ligt het hele netwerk plat. Vandaag wordt de meeste back-up geleverd door batterijen of dieselgeneratoren. Door de stijgende terreurdreiging is de bezorgdheid over falende netwerken gestegen. Vroeger moesten zendmasten over 4 uur back-up beschikken, nu zijn er regels die tot 24 uur back-up voorschrijven. Dat haal je nooit met gewone batterijen. Met brandstofcellen wel, want hun back–uptijd is oneindig. Ze hebben een kleine ecologische voetafdruk en kunnen alle weersomstandigheden aan. Als we de benodigde waterstof produceren door elektrolyse van water met behulp van wind en zonne-energie, kunnen we back-upstroomunits installeren die totaal autonoom en milieuvriendelijk werken.”

4. Bussen op waterstof. Wereldwijd rijden er dertig Ballard-autobussen rond met brandstofcellen die gevoed worden door waterstof. “Als je een dieselbus vervangt door een bus op waterstof, bespaar je 135 ton CO2 per jaar”, zegt ingenieur Paul Cass. “Omwille van de zero-uitstoot is er veel overheidsinteresse in brandstofcellen voor bussen. Sinds 1992 zijn we bezig met de ontwikkeling van brandstofcelbussen. In het begin van onze experimenten reden al onze bussen alleen op waterstof. Nu opteren we voor hybride versies, waarbij een batterij mee de motor van de bus draaiende houdt. Dat helpt de kosten drukken.”

Op bezoek in de allereerste brandstofcellenfabriek ter wereld

Ballard Power Systems bouwde in 2000 in Burnaby bij Vancouver de allereerste brandstofcellenfabriek ter wereld. In het 5000 m² grote complex worden dag en nacht brandstofcelstacks geproduceerd. Productiemanager Lance Woodring neemt ons op sleeptouw doorheen de fabriek. “Dit is de belangrijkste plaats ter wereld waar commerciële applicaties voor brandstofcellen gemaakt worden”, zegt hij fier. Tweehonderd operatoren, researchers en ingenieurs werken er continu in drie ploegen. De fabriek oogt als een grote, supercleane drukkerij, met printers, persmachines, ovens en computers. De sfeer is relaxed. “How are you guys today?” klinkt het langs alle kanten. “Are you having a good day?”

MEA
De kern van elke brandstofcel is het ‘protonenuitwisselingsmembraan’. “Het membraan geeft vrije weg aan protonen, maar houdt alle elektronen tegen”, zegt Lance. “Als je het membraan aan beide zijden met een katalysator bekleedt, en zuurstof en waterstof met elkaar combineert, zullen die beide stoffen proberen om water te vormen. De protonen kunnen door het membraan dringen, de elektronen niet, en door de stroom van elektronen ontstaat elektriciteit. De membranen van onze brandstofcellen bestaan uit papier van carbonvezel. Die velletjes zijn ideaal omdat ze goede elektrische geleiders zijn. Het grote nadeel is dat ze gulzig water absorberen. Vervelend, want water is het natuurlijke bijproduct van brandstofcellen. Daarom dompelen we het carbonvezelpapier eerst onder in teflon, waardoor het volledig waterafstotend wordt. Het chemische proces in de brandstofcel kickt op platina, dus moeten we ons carbonvezelpapier in platina drenken. Dat maakt het hele proces zo ontzettend duur, want platina kost ongeveer 25 dollar per gram. Om het platinaverbruik tot een minimum te beperken, vullen we de oneffenheden in het papier eerst op met spotgoedkope carboninkt van 2 dollarcent per 500 gram, zodat alle microscopische gaatjes, ‘heuveltjes’ en ‘dalen’ geëgaliseerd worden en het oppervlak geen oneffenheden meer vertoond. Daarna wordt een ultradun laagje platina op het membraan aangebracht.”
Lance toont ons hoe het afgewerkte membraan in een machine tussen twee katalysators geperst wordt. “Het resultaat is een
brandstofcel of MEA, ‘Membraan Electro Assemblage’, met aan de ene kant een kathode – een negatieve pool, en aan de andere kant een anode – een positieve pool.”
Verschillende MEA’s worden samengevoegd tot een stack. “Een kleine stack bestaat uit vijftig brandstofcellen – wat goed is voor 4 kilowatt stroom. In het begin werden de cellen samengehouden door lange vijzen en schroeven. Nu worden ze met lasertechnologie aaneen gelast. Omdat we al die vijzen en schroeven niet meer nodig hebben, is de stack veel kleiner en gebruiksvriendelijker geworden. De huidige generatie stacks
zien er perfect uit: ze lijken op een product, ruiken als een product, en zijn ook een echt product. Ze gaan het helemaal maken.”

Hoe veilig is waterstof?

6 mei 1937. De legendarische Duitse zeppelin Hindenburg wil aanleggen in Lakehurst, New Jersey. Maar tijdens de landing breekt er brand uit aan boord van het 245 meter grote luchtschip. De tank met 198.000 m³ waterstof explodeert en een minuut later rest er van de Hindenburg niets meer dan verwrongen staal en as. 35 mensen komen om. De oorzaak: een lek in de waterstoftank.

Anno 2008 lijkt waterstof hip. Is het licht ontvlambare goedje dan plots zoveel veiliger geworden?
I
ngenieur Tony Cochrane: “Waterstof is stukken veiliger dan diesel of propaan. In Noord-Amerika houden gezinnen ’s zomers een barbecue in de tuin, met een grote tank propaan vlakbij, zonder dat ze beseffen dat ze gevaar lopen. Waterstof is vrij risicoloos. Als er een lek is, vervliegt het snel, in tegenstelling tot benzine. Waterstof is gemakkelijker onder controle te houden dan de meeste brandstoffen die we elke dag gebruiken.”

Communicatiemanager Becky Young: “Een paar jaar geleden hebben we hier op een vrijdag aan onze fabriek een ‘ongeluk’ gehad. Toen we onze tanks lieten vullen, ging er iets fout en ontvlamde er lekkende waterstof. De media reageerden furieus. Ik kreeg op maandag telefoon van een journalist die de grootte en de diepte van de krater wou komen opmeten. De truck was dat weekend intact terug naar Californië gereden, met een chauffeur achter het stuur die blijkbaar iets te lang in de zon had gelegen. Als het een propaantank geweest was, had jij hier niet kunnen rondwandelen, want dan was Ballard helemaal weggeblazen.”

Ballard Power Systems in cijfers

– Gesticht in 1979 als Ballard Research door de Canadese zakenman Geoffrey Ballard

– Stelt 550 mensen tewerk

– Wereldmarktleider in de productie van brandstofcellen

– Genoteerd op de Canadese beurs en de Nasdaq

– Verkochte brandstofcelunits in 2007: ongeveer 400 stuks

– Omzet 2006: 50 miljoen dollar

 

– Verlies 2006: 180 miljoen dollar

© jan@janstevens.be

Bijna manager van het jaar

Op 1 maart 1984 werd Frans Schotte baas van Standaard Boekhandel, toen een zieltogende boekhandelsketen waar niemand geld op wou verwedden. Bij zijn aantreden werd hem een verlies van 250.000 euro voorspeld, uiteindelijk bleek het 2,7 miljoen te zijn. Bijna 25 jaar later staat Schotte nog steeds aan de top en maakt zijn keten net geen 10 miljoen winst. “Ons geheim? In plaats van te snoeien hebben we er resoluut voor gekozen om te groeien.”

Aan het begin van 2008 is Frans Schotte een gelukkig man. Het voorbije jaar heeft zijn Standaard Boekhandel opnieuw alle verkooprecords verpulverd, heeft zijn Cercle Brugge wekenlang de concurrentie een neus gezet en werd hijzelf genomineerd om Trends’ nieuwe manager van het jaar te worden. “Zo’n nominatie streelt een mens zijn ijdelheid”, bekent hij. De hele professionele loopbaan van Frans Schotte oogt, net als Standaard Boekhandel zelf, als een gestaag groeiende successtory. “Mijn vader had nochtans een heel andere carrière voor mij in petto”, zegt hij. “Papa was technisch leraar in Roeselare, en moeder was fulltime huisvrouw in een gezin met vier kinderen. Vader vond het onderwijs de beste en meest zekere baan voor mij. Dus trok ik na het lager middelbaar naar de normaalschool. Vier jaar later was ik een gediplomeerd onderwijzer, maar had ik totaal geen zin om voor de klas te gaan staan. Ik droomde van een veel dynamischer job in het bedrijfsleven.”

Frans Schotte besloot om eerst nog sociologie te studeren. Zijn legerdienst was nog niet helemaal voorbij, toen hij begin 1972 zijn eerste contract tekende bij het Roeselaarse metaalbedrijf VDK. “Ik schopte het er tot personeelsdirecteur. De vader van Rik De Nolf van Roularta was goed bevriend met mijnheer Van De Kerckhove, de zaakvoerder van VDK. Ze zetelden samen als consulaire rechters in de Rechtbank van Koophandel. De Nolf zei dat hij op zoek was naar een personeelsdirecteur, waarop Van De Kerckhove repliceerde dat hij een goede had. Het gevolg was dat De Nolf mij kwam vragen om personeelsdirecteur bij Roularta te worden. De vriendschap tussen de twee heren consulaire rechters is na mijn overstap een beetje bekoeld.”

Bijna vier jaar later werd Frans Schotte door headhunters bij Roularta weggekaapt om secretaris-generaal voor de textielwerkgeversfederatie te worden. “Dat heb ik iets meer dan twee jaar gedaan, en toen is papiergigant Bührmann-Tetterode me in 1984 komen halen om directeur van Standaard Boekhandel te worden.”

De toestand is hopeloos, maar niet ernstig

Het Nederlandse concern Bührmann-Tetterode zag in Frans Schotte de ideale crisismanager om haar Vlaamse dochter Standaard Boekhandel uit de rode cijfers te halen. “Met 24 winkels was Standaard Boekhandel toen ook al marktleider. De winkels maakten al jaren verlies, maar de aandeelhouder was zich niet bewust van de ernst van de situatie. Tijdens onze eerste gesprekken in augustus ’83 kreeg ik te horen dat er een verlies dreigde van 250.000 euro. Begin september vertelden ze me dat het misschien wel 500.000 euro zou zijn. Toen ik in oktober mijn contract kwam tekenen, zeiden ze: ‘Het zal nog een beetje meer tegenvallen.’ Toen ik op 1 maart 1984 begon, bleek het verlies 2,7 miljoen euro te bedragen.”

Schotte schrok zich een hoedje. “Een verlies van 500.000 euro kun je remediëren door een paar winkels te sluiten en zoveel mogelijk te besparen. Maar dit was van een totaal andere orde. De totale personeelskost bedroeg 2,6 miljoen euro. Om het verlies van 2,7 miljoen goed te maken, had ik dus alle mensen op straat moeten zetten, waardoor we meteen ook geen omzet meer zouden maken. Het verlies was een gevolg van veel vaste kosten, lage marges, een kwakkelende administratie, en een overvloed aan onverkoopbare boeken. Kortom, alles liep verkeerd.”

Bührmann-Tetterode had een Nederlands consultancybureau ingehuurd. Hun advies was: “Snij alles weg wat niet rendabel is.” “Daardoor begon Standaard Boekhandel nog slechter te draaien”, zegt Frans Schotte. “Want als je met zo’n gigantische verliezen zit, hou je bij een saneringsoperatie niets meer over. Ik heb toen besloten om net het tegenovergestelde te doen, en om niet te snoeien, maar om te gaan groeien. Eind 1984 openden we zes nieuwe winkels, en in ’85 en ’86 telkens tien. In amper twee en een half jaar tijd groeiden we van 24 naar 50 winkels. Onze variabele kosten stegen, maar onze centrale kosten voor inkoop en promotie bleven gelijk. Tezelfdertijd ben ik gaan praten met uitgevers om betere voorwaarden af te dwingen, en hebben we alle panden die we in eigendom hadden voor een goeie prijs verkocht en teruggehuurd. Met de opbrengst van die panden hebben we de opening van onze nieuwe winkels gefinancierd. In 1989 maakten we eindelijk terug winst. Die eerste jaren heb ik veel slapeloze nachten gehad. Ik heb me vaak afgevraagd: ‘Hoe moet ik het nu aanpakken?’ Ik geloofde er wel in, maar wist niet goed hoe ik die scheve situatie weer kon rechttrekken. We kwamen alleen nog in de media omdat we zo goed als failliet waren. En toen brandde onze hoofdzetel in augustus ’85 af, één dag voor de scholen begonnen. Gelukkig waren we goed verzekerd, al hebben we er geen eurocent aan overgehouden.”

Van zodra Standaard Boekhandel winst maakte, trok aandeelhouder Bührmann-Tetterode zich terug. Schotte nam samen met de GIMV, een Nederlandse uitgever en een boekendistributeur alle aandelen over. In 2004 verkochten Frans Schotte en zijn medevennoten hun aandelen aan de Zuid-Nederlandse Uitgeverij (ZNU). Kwatongen beweren dat het aandeelhouderschap van ZNU terug te vinden is in het assortiment in de winkels. “De overname van onze aandelen door ZNU heeft geen enkele repercussie op de voorraad in de winkels gehad”, zegt Schotte. “In een totaal onverdachte periode ’84-’94 had ZNU geen aandeel in Standaard Boekhandel. We verkochten toen verhoudingsgewijs evenveel boeken van die uitgeverij als vandaag. In het segment van het goedkopere boek hebben zij nu eenmaal het beste aanbod.”

Is the sky the limit?

Anno 2008 heeft Standaard Boekhandel met 113 winkels 40% van de markt in handen. En nog is het einde niet in zicht. “Er is nu één Standaard Boekhandel per 56.000 inwoners”, rekent Frans Schotte voor. “In Nederland is er één boekhandel per 10.000 inwoners. Vandaag zijn er 113 Standaard Boekhandels en 120 onafhankelijke boekhandels. In principe is er nog plaats voor 250 boekhandels. Standaard Boekhandel zal er natuurlijk geen 250 meer openen. Maar ik denk dat er toch nog ruimte is om tot 150 te gaan. Heel wat zelfstandige boekhandels hebben het lastig met ons succes en onze expansiepolitiek. Toen we in de miserie zaten en veel verlies maakten, hadden ze geen medelijden met ons. Dat was voor niets nodig, maar nu het goed gaat, zijn ze allemaal boos en dat is ook voor niets nodig. We proberen gewoon onze job zo goed mogelijk te doen. We hebben nergens geld gestolen of gekregen. We hebben het allemaal zelf verdiend. Wat willen ze van ons? Moeten we rendabele winkels sluiten? Moeten we stoppen met onze expansie, terwijl die voor het bedrijf nuttig is? Het kan toch niet de bedoeling zijn dat we onze job slecht gaan doen?”

En toch. Niet alleen boekhandelaars, maar ook sommige uitgevers vinden dat Standaard Boekhandel te sterk geworden is. Want elk jaar weer staat Frans Schotte op de stoep om meer korting te vragen, die hij meestal ook krijgt… Schotte lacht. “De situatie zoals jij ze beschrijft, is lang zo geweest, maar nu niet meer. De voorbije tien jaar hebben we bij geen enkele uitgever nieuwe leveringsvoorwaarden bedongen.”

Wordt er in plaats van extra korting dan niet meer financiële inbreng in reclamecampagnes gevraagd? Frans Schotte: “Dat is een ander verhaal. Met het gros van de uitgevers hebben we afgesproken dat ze een percentage van de gerealiseerde omzet investeren in promotie die wij ontwikkelen. Het is niet meer dan logisch dat er extra participatiegeld voor de promotie binnenkomt als onze omzet stijgt.”

Dat neemt niet weg dat nogal wat uitgevers bang zijn dat Standaard Boekhandel binnenkort misschien het hele reilen en zeilen in het boekenvak zal bepalen. 40% marktaandeel is toch niet niks? De belangenvereniging van het boekenvak heet boek.be. Misschien verandert haar naam binnenkort in standaardboek.be? Frans Schotte: “Je brengt me op ideeën. Ach, ik vind dat allemaal niet zo belangrijk. Mijn enige verantwoordelijkheid is om een goed beleid voor mijn onderneming te voeren. Ik kan er niets aan doen dat anderen daar ongelukkig mee zijn. Misschien moeten zij ook proberen om hun bedrijf anders te leiden. En misschien moeten uitgevers eerst in eigen hart kijken. Want er worden veel teveel boeken geproduceerd. Elk jaar komen er 16.000 nieuwe Nederlandstalige titels bij. Dat is pure waanzin. Het probleem is dat iedere uitgever ervan overtuigd is dat hij prachtige boeken maakt die schitterend zullen verkopen. Terwijl er gemiddeld 2000 exemplaren van een titel verkocht worden. Er worden gewoon teveel boeken en teveel exemplaren per titel geproduceerd.”

Als Standaard Boekhandel een boek niet inkoopt, is dat voor een uitgever een flinke streep door zijn rekening? Schotte: “We zouden uitgevers een groot plezier doen als we boeken die we niet kunnen verkopen toch zouden inkopen. Maar dan moeten we ze na zes maanden terugsturen, en dan hebben die arme uitgevers nog minder verdiend, omdat ze kosten hebben moeten maken om hun onverkoopbare boeken in onze winkels te krijgen. In de kledingsector wordt er na zes maanden gesoldeerd. Iedereen vindt dat doodnormaal. Wij solderen niet. Wij stellen dat het uitgeefrisico bij de uitgever ligt. Dus moet hij boeken maken die de klanten willen kopen. Dat is zijn job. En wij moeten ervoor zorgen dat de volgens ons verkoopbare boeken in onze winkels liggen. Dat lukt ons vrij aardig. Uitgevers vergelijken ons vaak met de kledingsector, en klagen dan dat zij altijd die onverkochte boeken moeten terugnemen. Mijn antwoord is simpel: als ze ons evenveel korting als in de kledingsector geven, dragen we het risico zelf. Kledingwinkels kopen voor eigen risico, maar krijgen 80% korting. Wij nemen het risico niet, en kopen gemiddeld in aan 43%.”

Familiebedrijf in spé

Frans Schotte pendelt elke dag een paar uur heen en weer van zijn huis in Roeselare naar het hoofdkantoor in Sint-Niklaas. “Ik heb er een tijd aan gedacht om naar het Waasland te verhuizen, maar mijn drie kinderen zagen dat niet zitten.”

Zoon Geert woont nu wel in Waasmunster, werkt sinds twee jaar ook bij Standaard Boekhandel en is zich in de coulissen aan het opwarmen om zijn vader op te volgen. Vlaanderens grootste boekhandelsketen wordt een familiebedrijf? Frans Schotte: “Standaard Boekhandel is een onderneming die professioneel geleid wordt, maar die al heel lang in de sfeer van een familiebedrijf werkt. Geert vertelde me ooit dat hij ervan droomde om een bedrijf te leiden. Ik heb hem toen gezegd: ‘Als dat echt je keuze is, kan ik je helpen opleiden tot directeur bij Standaard Boekhandel.’ We hebben er anderhalf jaar over gepraat; ik heb hem in die periode proberen doordringen van de consequenties van zijn keuze.”

“Of we nu veel ruzie maken? Ik ben dat type niet, en hij al evenmin. Hij heeft nog veel tijd om het te leren. Als alles goed gaat, draai ik nog vijf jaar mee. Ik heb geen ambitie om zoals andere collega’s uit het boekenvak aan het roer te blijven tot ik erbij neerval. Julien Weverbergh is bijna 80 en opnieuw met een uitgeverij begonnen. Op mijn 65e hou ik ermee op. Ik ga geen schoonvader spelen voor mijn zoon, en ook niet voor de andere directieleden. Ik zal tegen dan een paar hobby’s hebben.”

Schotte heeft alvast één hobby: voorzitter van Cercle Brugge. “Op mijn 55e dacht ik: ‘Ik moet toch iets hebben buiten mijn werk.’ Ik heb toen een paar voetbalploegen verkend, maar nergens zat de sfeer zo goed als bij Cercle.”

Over Cercle Brugge werd lang lacherig gedaan. Maar na de successen van het voorbije jaar is het gegniffel verstomd. Schotte: “We hebben keihard aan ons succes gewerkt. Toen ik voorzitter werd, zaten we in tweede klasse. Met man en macht hebben we de ploeg financieel gezond gekregen. We zijn van tweede naar eerste gepromoveerd, en elk jaar wordt ons draagvlak breder. Het voorbije jaar ging het natuurlijk bijzonder goed. In 2007 lukte gewoon alles.”

De man

Frans Schotte (60), topman van Standaard Boekhandel, de grootste boekhandelsketen in Vlaanderen.

Getrouwd en drie kinderen.

Hobby: voorzitter van Cercle Brugge. “Ik zoek nog hobby’s, voor als ik op pensioen ben. Mijn thesis ging indertijd over verwaarloosde jeugd. Ik voel me aangetrokken tot jongeren die minder getalenteerd zijn en minder kansen gekregen hebben, of die stommiteiten begaan hebben. Misschien word ik na mijn 65e actief in dat soort zaken, in combinatie met Cercle en met een paar bestuurdersmandaten.”

Het bedrijf

-Standaard Boekhandel is marktleider, en heeft 40% marktaandeel.

-113 winkels met 215 voltijdse werknemers, exclusief franchisenemers.

-omzet: 147,61 miljoen euro (raming 2007)

-nettowinst: bijna 10 miljoen.

Frans Schotte noemt zichzelf een zachte manager. “Maar als het moet, kan ik hard zijn. Als ik een beslissing in overleg kan nemen, zal ik dat zeker doen. Maar het gepalaver mag nooit zolang duren tot je als bedrijfsleider uiteindelijk niets beslist, want ook dat is een beslissing. Ik probeer tijd te nemen voor overleg, maar als het moet, hak ik knopen door. De slechtste managers zijn zij die nooit beslissen. De tweede slechtste zijn zij die foute beslissingen nemen.”

© jan@janstevens.be

%d bloggers liken dit: