‘Als geld belangrijk voor mij was, zat ik hier niet’

12 jaar lang was Duco Sickinghe als CEO van Telenet een bekende Nederlander in Vlaanderen. Nadat hij eind 2013 zijn investeringsmaatschappij Fortino oprichtte, verdween hij uit de schijnwerpers. “Nu ben ik de souffleur in de coulissen.”

Een paar dagen per week pendelt Duco Sickinghe van zijn woonplaats Kraainem naar zijn kantoor in het Post X-complex vlakbij het station van Berchem. In juni 2019 ruilde hij met zijn investeringsmaatschappij Fortino Zaventem in voor Antwerpen. “Het is misschien nogal raar om je eigen bedrijf verder weg van je eigen huis te verhuizen”, zegt de stichter en managing partner. “Maar Berchem is een ideale plek. De tocht van Antwerpen of Gent naar Zaventem was voor bezoekers vaak een hele opgave, en een rit naar de Brusselse binnenstad was gewoon niet meer te doen. We zitten nu vlakbij een treinstation en er zijn meer dan voldoende parkeerplaatsen. Onze Nederlandse ondernemers reizen iets makkelijker naar Antwerpen dan naar Brussel. Franse ondernemers kennen Brussel dan weer goed, maar willen ook graag Antwerpen ontdekken.”

U geeft niet veel interviews meer sinds de oprichting van Fortino.

“In dit vak vinden ondernemers discretie belangrijk. Als investeringsfirma halen wij geld op om dat vervolgens in hun bedrijven te investeren. Zij beslissen of ze al dan niet hun verhaal naar buiten willen brengen. Wij staan hen met raad en daad bij. Ik sta dus niet meer op de bühne, maar ben de souffleur in de coulissen.

“Fortino helpt twee soorten bedrijven. De eerste zijn de kleinere die tegen één miljoen euro omzet aanhikken en groter willen worden. We noemen dat ‘venture capital’, investeringen met risicokapitaal. De tweede zijn bedrijven met minstens vijf miljoen euro omzet die tot 100 miljoen willen doorgroeien. Dat noemen we ‘groeikapitaal’. Vaak gaat het dan over ondernemingen die internationaal willen doorbreken.”

De bedrijven waarin u investeert zijn allemaal actief in de softwarebranche?

“Ja. Tegenwoordig zit die software altijd in de cloud: bedrijven slaan ze op bij Amazon, Google of anderen. Zo krijgen klanten van overal in de wereld er toegang toe. Vroeger stond die software ergens in een hoekje op kantoor op een server te draaien, waarop je moest inbellen. Die tijd is definitief voorbij.”

Nu is al die software toevertrouwd aan een handvol grote techbedrijven die zo nog meer macht in handen krijgen?

“De invloed van Google of Amazon is groot, maar die wordt niet groter omdat ze ook nog eens enorme hosting-machines zijn. Dat is gewoon een zakelijke dienstverlening aan andere bedrijven. Die kiezen zelf van welke cloud ze gebruik wil maken: die van IBM, Amazon of Microsoft.”

Waarom ging u met Fortino van start?

“Mijn vader zei altijd: ‘Neem nooit twee keer na elkaar eenzelfde hond in huis.’ Na ruim twaalf jaar bij Telenet dacht iedereen dat ik als CEO overal alles aankon. Terwijl ik vond dat ik iets compleet anders moést doen. Het leek me ook fijn om een eigen onderneming te hebben. Ik dacht: ‘Als ik met een investeringsmaatschappij van start ga, mag ik de rest van mijn professionele leven bij mijn klanten op de koffie.’ Vandaag zitten er ongeveer dertig bedrijven in onze portefeuille. Ik mag nu dus bij dertig CEO’s op bezoek om over hun zaken te praten en hen verder te helpen. Dat is echt een droom.”

Investeren lijkt toch een heel risicovolle onderneming?

“Dat dacht ik in het begin ook. Vandaag beheren we ruim 430 miljoen euro. Had u me dat zeven jaar geleden verteld, had ik waarschijnlijk geantwoord: ‘Dan doe ik ’s nachts geen oog meer dicht.’ Nu het zover is, slaap ik als een roos. Gaandeweg leerde ik dit vak en groeide ik in mijn rol. Ik weet in welke bedrijven ik investeer en hoe zij risico’s nemen en afdekken. Dat zorgt toch voor een geruster gevoel. Want het is niet zo dat al dat geld in de wijde natuur verdwijnt of dat wij geen flauw idee hebben wat ermee gebeurt. Integendeel, wij weten zeer precies waar onze centen zitten.”

Daarom dat het koffiedrinken met ondernemers zo belangrijk is?

“Ja, maar ik doe dat niet alleen, want intussen werken er bij Fortino twintig mensen. Het is ontzettend belangrijk dat zowel de ondernemer als de investeerder bekwaam zijn voor hun functie én dezelfde data onder ogen krijgen. Als dat zo is, komen ze meestal tot hetzelfde besluit over waar ze met het bedrijf naartoe willen. Pas als mensen verschillende data zien, of als de één of de ander niet competent is, loopt het fout. Maar ook als iedereen op dezelfde golflengte zit, wisselen moeilijkere periodes af met voorspoedige. Het is nooit een grafiek met een mooie, rechte lijn richting noordoost.”

U investeert met andermans geld. Was het in het begin moeilijk om dat in te zamelen?

“Ach, in de begindagen van Telenet klonk ook heel meewarig: ‘Telefoon en internet via de kabel? Tégen Belgacom? Wie geeft die jongens een kans?’ Wij zegden toen tegen elkaar: ‘De prijzen worden uitgereikt aan de finish.’ Bij Telenet lag die eindmeet rond 2008; toen pas begonnen we erkenning te krijgen voor wat we allemaal aan het bouwen waren. Bij Fortino gebeurde net hetzelfde: ‘Duco wil zichzelf nog een beetje entertainen voor hij met pensioen gaat.’ Vandaag kan iedereen zien dat Fortino uitgroeide tot een uiterst professionele investeringsfirma. Intern hanteren we zeer strakke spelregels; we werden een serieuze club.

“Een van onze lijfspreuken is: ‘Good news travels fast, bad news should travel faster.’ Als er iets misgaat, moeten we dat snel tegen elkaar durven zeggen. Als dingen goed gaan, komen de complimentjes wel vanzelf. Er heerst hier een open cultuur, zonder angst om problemen snel op tafel te leggen. Als we dat niet zouden doen, levert dat alleen maar stress op.

“We leven in een samenleving waarin we graag allemaal het goede van onszelf willen laten zien. Maar dat is niet het échte leven. Want bij elke mens gaat het soms goed en soms fout. Daar moeten we eerlijk over durven zijn. Je wordt toch geen slecht mens omdat er iets in de soep loopt? We leren toch elke dag?”

Zette jullie veel druk op ondernemingen om investeringen te laten renderen?

“We kijken altijd naar het financieel plaatje op lange termijn, anders moeten we er geen geld in stoppen.”

Maar het einddoel is: er centen aan verdienen?

“Daar moeten we niet geheimzinnig over doen: wie op de beurs een aandeel koopt, hoopt daar ook beter van te worden. Waar wij bij een interessant bedrijf eerst en vooral op letten, is of het team oké is. Als de goede mensen op de juiste plaats zitten, schept dat veel vertrouwen.”

De miljoenen vliegen u bij wijze van spreken dagelijks rond de oren. Hoe belangrijk is geld voor u?

“Dat zijn niet mijn miljoenen, hé. Wij moeten daar wel verstandig mee omgaan. Als geld belangrijk voor mij was, zat ik hier niet en deed ik iets anders. Toch kies ik voor Fortino omdat ik het leuk vind om met mensen te werken en aan bedrijven te bouwen. Ook privé: de aannemer die jaren geleden mijn huis bouwde, vertrouwde me toe dat hij graag projectontwikkelaar wou worden. ‘Ik zoek daar wat geld voor.’ Toen richtten we samen de onderneming Domus Next op. We realiseren nu een paar projecten, niet op heel grote schaal, maar toch. Zo leren we wat er in die wereld mogelijk is. Zelfs als je een gemeente een heel mooi plan aanbiedt, duurt het soms jaren eer je een vergunning krijgt. Dat is in dit land een énorm probleem.

“De democratie was altijd een weergave van het kleurrijke beeld van onze samenleving. Ze gaf ook ruimte aan grote nuance in de besluitvorming. Nu neigen we naar versnippering en versplintering. België heeft al een fraai palet aan politieke partijen, maar in Nederland is het nog erger. Je kunt niet stellen dat het aantoonbaar slécht is dat er zoveel partijen zijn, maar wel dat het steeds ingewikkelder wordt om in het parlement tot een besluit te komen. De keuze is dan: moet er lang en genuanceerd gedebatteerd worden waardoor we kwalitatief hoogstaande beslissingen krijgen? Of moeten we pragmatischer worden en sneller besluiten door het parlement loodsen? En moeten we dan misschien ook makkelijker vergunningen afleveren? Ik vind dat zeer moeilijke afwegingen. In het bedrijfsleven hoor ik vaak mensen mopperen over politici. Terwijl de politieke stiel ontzettend veel moeilijker is dan het runnen van een onderneming.”

Vandaag krijgen ministers en toppolitici op sociale media soms karrenvrachten drek over zich heen.

“Dat is echt afschuwelijk. Tijdens de coronalockdowns ontvingen de bedrijven van zowat alle Europese landen binnen anderhalve maand overheidssteun. Overheden zitten in een veel groter keurslijf dan ondernemingen; toch lukte het om vrij snel al die geldstromen op gang te brengen. Ik heb nog geen artikels gelezen dat al dat geld verkeerd terecht kwam. Ik ga er dus vanuit dat die reddingsacties over het algemeen goed verliepen én zo onze economie hebben gered. Vandaag staan onze wegen weer vol files, dat is misschien niet zo leuk, maar het is wel een teken dat we die coronagolven goed doorsparteld hebben. We hadden nu ook in een gigantische depressie kunnen zitten. Dat gebeurde niet. Chapeau dus voor de Europese overheden.”

Zorgde de start van de coronapandemie bij Fortino voor paniek?

“Eigenlijk niet. De softwarebusiness leed heel weinig onder corona, integendeel. Nogal wat ondernemingen voerden de digitalisering versneld door en hadden grote nood aan de producten van onze bedrijven. Natuurlijk zijn er ook uitzonderingen: zo zit er een firma in onze portefeuille die software-oplossingen levert voor de reisindustrie. Daar is nu toch wat werk aan de winkel.”

Maakt u zich zorgen over de grote macht die de technologiemastodonten de voorbije decennia verzamelden?

“De media hebben het bij techbedrijven al snel over ‘macht’. Terwijl zeer veel mensen in dit land macht hebben, denk maar aan ambtenaren op sleutelposities die vergunningen afleveren. We vergeten wel eens dat velen ons leven kunnen verzuren of verbeteren. Al staat het buiten kijf dat Facebook en Google zeer machtig geworden zijn. Maar worden die bedrijven beter als we ze opbreken? Het antwoord is niet zomaar: ‘Zeker!’ In 1984 werd het Amerikaanse telecombedrijf AT&T gedwongen om in een aantal zelfstandige delen op te breken. Veranderde daardoor de markt in de VS fundamenteel? Nee, want alles kwam terug, maar op een andere manier. Wat we ons nu in het geval van Facebook bijvoorbeeld moeten afvragen, is: gaat dat techbedrijf goed om met zijn macht?”

Het heeft er alle schijn van dat Facebook vooral geïnteresseerd is in zijn inkomsten.

“Daar lijkt het inderdaad op, dat is verkeerd en daarop moet worden ingegrepen. Als in ons democratisch systeem een premier of president de macht naar zijn hand probeert te zetten, worden wij daar allemaal zeer onrustig van. Bij Facebook zien we iets gelijkaardigs gebeuren.

“Ik hoor dat steeds meer jongeren Facebook niet meer gebruiken; ze zitten allemaal op Instagram of TikTok. Aan de basis van de leeftijdspiramide is Facebook dus aan het verdwijnen. Het bedrijf heeft nog veel macht, maar niet meer bij iedereen. We kunnen over die machtspositie blijven klagen, maar we moeten ook eerlijk zijn: voor Facebook, Instagram of WhatsApp betalen we helemaal niets.”

Ze verzamelen privégegevens en gebruiken die als pasmunt.

“Net daarom is het een gratis dienst. Je moet er dan maar tegen kunnen dat ze op een of andere manier aan je proberen te verdienen. Je kunt pas je eisen stellen van zodra je voor een dienst betaalt. Als consument mag je niet naïef zijn. Je betaalt niet voor het gebruik van WhatsApp en Facebook, maar geeft wel privégegevens in ruil. Als je dat onaanvaardbaar vindt, laat je die producten gewoon links liggen.”

Werd er indertijd bij Telenet over het beheer van de privégegevens van klanten nagedacht?

“Zeker, want wij transporteerden immens veel persoonlijke data. Dat moest met zeer veel integriteit gebeuren, zodat niemand aan die gegevens kon.”

Er zijn toch altijd mensen die erbij kunnen?

“Je moet het voor indringers natuurlijk technologisch zeer moeilijk maken. Bij Telenet werd hard gewerkt aan het beveiligen van data en het beteugelen van spam. We wilden geen hack. Het was precies ons vak om op een nette manier data te transporteren die niet van ons waren. Al hadden we niet op alles vat. Het mooie van het internet is dat het een wereldwijd open netwerk is, wat er meteen ook het nadeel van is.”

Op dat wereldwijde netwerk vechten inlichtingendiensten van verschillende landen intussen een digitale oorlog uit. Zo braken in 2013 Britse en Amerikaanse geheime diensten op het netwerk van het toenmalige Belgacom in. Op 27 juni 2017 legden Russische hackers heel Oekraïne plat.

“Op het internet worden nu inderdaad stille oorlogen uitgevochten. Wie vandaag een land snel wil platleggen, doet dat best via het internet en niet met tanks. Ook de georganiseerde criminaliteit ontdekte het wereldwijde web. We wisten lang niets van drugsboerderijen, tot speurders ze op het spoor kwamen en ontmantelden. Daar schrokken we toen hevig van. Alles wat onzichtbaar is en plots aan de oppervlakte verschijnt, zorgt voor onbehagen.

“Weet u waar ik me grote zorgen over maak? Over het massaal gedeelde fake news op het internet. Want als niemand nog weet wat online waar is of niet, wordt het heel moeilijk om een samenleving fatsoenlijk te laten functioneren. Op termijn bieden crypto en blockchain soelaas. Want als in de toekomst onze informatievoorziening via die technologie verloopt, weten we altijd zeker met wie we te maken hebben en of de bron bonafide is.”

Ondermijnt de wilde koers van cryptomunten zoals Bitcoin niet de geloofwaardigheid van blockchain?

“Elke nieuwe technologie wordt eerst gehypet, waarna iedereen ervan wegloopt. Zeven jaar later maakt die technologie dan een comeback en wordt een groot succes. Kijk naar Internet of Things: een paar jaar geleden was dat een enorme hype met te veel beloftes die niet werden ingelost. De teleurstelling was groot. Nu is Internet of Things aan het uitgroeien tot iets groots én belangrijks. In 1980 riep het magazine Time de pc uit tot ‘person of the year’. Het zou nog tien jaar duren vooraleer de eerste computer voor de gewone consument in de winkel lag.

“De prijs van de Bitcoin schiet het ene moment de hoogte in en duikelt vervolgens de dieperik in. Als je daar niet tegen kunt, laat je die munt best links liggen. Maar begin niet te roepen dat Bitcoin en blockchain waardeloos zijn, want dat is niet zo.”

Toen u in 2001 bij Telenet aan de slag ging, verhuisde u van Nederland naar België. Was dat een cultuurschok?

“Ik heb nooit het gevoel dat ik in België een buitenlander ben. De laatste jaren kom ik wat meer terug in Nederland, omdat Fortino daar ook actief is en in Amsterdam een kantoor heeft. Voor de Vlamingen klink ik als een volbloed Nederlander, terwijl de Nederlanders me erop wijzen dat ik veel Vlaamse zinssneden gebruik. Zij vinden dat nogal apart. Eigenlijk zit ik in niemandsland. Het zou best kunnen dat België me wat zachter heeft gemaakt.”

Is de Nederlandse samenleving dan harder dan de Belgische?

“Nederlanders spreken zich duidelijker uit, wat natuurlijk voordelen heeft. Maar de Nederlandse assertiviteit maakt de samenleving inderdaad ook harder. Is dat beter of slechter? Ieder huis heeft zijn kruis. Het ene land zet andere accenten dan het andere. Zowel Nederland als België hebben hun fraaie en minder fraaie kanten.”

Vindt u de toenemende ongelijkheid in de samenleving zorgwekkend?

“Ja. Mensen met geld op de beurs hebben de voorbije jaren flink wat verdiend, de anderen konden enkel in hun levensonderhoud voorzien.”

Hebt u geld op de beurs?

“Ik heb ook geld op de beurs, ja. Naast de verdeling van het geld worden dé thema’s van onze tijd: mobiliteit, medische zorg, onderwijs en de volgens mij onbeheersbaar geworden klimaatverandering. Ik vrees echt dat het te laat is om die nog onder controle te houden. Daarom moeten we ons nu voorbereiden op de calamiteiten. Pas van zodra dat besef bij iedereen ingezonken is, zal er geld vrijgemaakt worden om technologie te ontwikkelen die ons kan beschermen. Dat is het drama van de politiek: een politicus die zich bewust is van een nakende ramp, kan pas ingrijpen als ook het volk de ellende onder ogen ziet.”

Was minister worden iets voor u?

“Mijn vader had politieke ambities, maar zette de stap nooit. Ik koesterde die ambities ook, en heb het ook niet gedaan.”

Voor welke partij?

“Dat hou ik liever voor mezelf. Ik heb met alle Belgische politieke centrumpartijen altijd goede contacten onderhouden. Als je in de politiek gaat, moet je er tegen kunnen dat je ziel eigendom wordt van het grote publiek. Wie wil dat tegenwoordig nog? Een minister of staatssecretaris werkt maandenlang keihard en wordt na één slechte kamerzitting zonder mededogen door het slijk gehaald. Het is écht een ondankbare stiel. De manier waarop Alexander De Croo premier is, vind ik heel mooi. Met al zijn jeugdige energie probeert hij iets in beweging te krijgen. Dat is knap.”

Sinds 2015 bent u voorzitter van de Nederlandse telecomgroep KPN. Onder uw impuls maakte Dominique Leroy begin september 2019 de overstap als CEO van Proximus naar KPN. Niet veel later raakte bekend dat ze een maand eerder haar Proximus-aandelen had verkocht. De overstap ging niet door, Leroy werd in verdenking gesteld voor handel met voorkennis en trof later een minnelijke schikking. Hoe kijkt u terug op die periode?

“Het klikte tussen Dominique en KPN. Na Proximus was KPN voor haar een prachtige klus. Het hele plaatje klopte, maar er was dat ongelukkige voorval waarbij volgens mij Dominique niet de intentie had om iets fout te doen. Maar de impact was enorm. Het werd heel moeilijk om alles aan boord te houden.”

Was het dan een afrekening met Dominique Leroy, ingegeven door afgunst?

“Ik weet het niet, al kan ik dat niet uitsluiten. (stilte) Sommige dingen in het leven verlopen op een buitengewoon ongelukkige wijze. Alle betrokkenen betreuren de gang van zaken rond Dominique en hadden het graag anders zien aflopen. Naar eer en geweten hebben ze het zo goed mogelijk proberen oplossen, inclusief Dominique. Het gaat nu hartstikke goed met haar als CEO Europa bij Deutsche Telekom. Ze is en blijft een topmanager, daar heeft niemand ooit aan getwijfeld.”

Bio

  • Geboren op 19 maart 1953 in Utrecht
  • Studeert rechten aan de Universiteit van Utrecht en haalt een MBA aan Columbia University, New York
  • Begint zijn carrière in 1985 bij Hewlett-Packard
  • Start in 1993 een eigen softwarebedrijf en wordt drie jaar later algemeen manager bij uitgeverij Kluwer
  • Wordt op 28 juni 2001 CEO van Telenet
  • Stapt er eind maart 2013 op en richt in december van dat jaar samen met Renaat Berckmoes Fortino op

© Jan Stevens

‘De betonstop is niet: stoppen met beton’

Veertig jaar geleden bespeurde Willy Naessens zijn ideale opvolger in Dirk Deroose, het zoontje van zijn nicht. Vandaag is Deroose ceo van de 650 miljoen euro sterke Willy Naessens Group. Intussen probeert de hoogbejaarde stichter en voorzitter afscheid van zijn levenswerk te nemen. “Ik voel dat ik er een streep onder kan trekken. Stap voor stap.”

In 2014 maakte Vlaanderen in het eerste seizoen van The Sky is the Limit kennis met de flamboyante ondernemer Willy Naessens. Ruim zeven jaar later werkt Naessens opnieuw mee aan Peter Boeckx’ docureeks over het rijkemensenleven zoals het is. Al lopen de opnames voor deze finale ‘all stars’-editie niet van een leien dakje.

“Eerst gooide corona roet in het eten en nu zijn er bevoorradingsproblemen”, zegt de 82-jarige zwembadtycoon, industriebouwer en voedingsdistributeur. “We moesten met onze club ‘de culinaire menners’ nu in Schotland met een Range Rover aan het crossen zijn. Paardenmennen is onze hobby en alle clubleden hebben een oldtimer, de meesten een Range Rover. Maar die uitstap wordt voor de derde keer uitgesteld. Eerst door de pandemie, nu omdat ons hotel geen maaltijden kan garanderen. Er is geen benzine en de grootwarenhuizen kampen met lege rekken, een gevolg van het grote gebrek aan vrachtwagenchauffeurs in het Verenigd Koninkrijk. Na de Brexit met zijn strenge reglementering gaan buitenlanders liever elders in Europa aan de slag.”

We zitten in Naessens’ kantoor in het hypermoderne hoofdkwartier van de Willy Naessens Group in zijn geboortedorp Elsegem. Ceo Dirk Deroose schuift mee aan. “Iedereen in het bedrijf weet dat Dirk na mijn dood de algemene leiding blijft hebben”, zegt de founding father. “Ik ben nog steeds voorzitter van de groep, maar ik hou me niet meer met details bezig. Het dagelijkse bestuur is in handen van Dirk en van mijn kinderen en kleinkinderen. Vijf jaar geleden kondigde ik aan: ‘Vanaf nu stop ik.’ Eerst werkte ik één dag minder, dan een tweede, een derde en een vierde. Tot ik besloot: ‘Nu is het echt helemaal gedaan. Ik trek het me niet meer aan.’ Alleen als ze willen investeren, moeten ze me dat laten weten.”

‘Ik trek het me niet meer aan’, is dus niet helemaal waar.

Naessens: “Nee, maar toch voor 95 procent en soms zelfs voor 98 procent.”

U hebt nog steeds dit kantoor en komt hier alle dagen langs?

Naessens: “Natuurlijk. Vanmorgen sprak ik voor een lokale zender een rekruteringsspotje voor ons dakwerkbedrijf MUTEC in. Ik moest mijn tekst in mijn dialect, het Elsegems, zeggen. Dat was heel plezant. (lacht)”

Is meedoen aan The Sky is the Limit even plezant?

Naessens: “Bij de allereerste opnames had ik last van de camera die me constant op de hielen zat, nu niet meer. Ik had er eerst geen zin in, maar ze bleven bellen. Op een keer vroeg ik: ‘Wie doet er nog mee?’ Ze antwoordden: ‘Vic Swerts van Soudal en Fernand Huts van Katoen Natie.’ Dat zag ik wel zitten.”

Swerts en Huts deden nooit mee. Hun namen werden gebruikt om u over de streep te trekken?

Naessens: “Daar kwam ik tijdens de opnames achter.”

Deroose: “Je was eerst bang dat The Sky is the Limit niet goed zou zijn voor het imago van het bedrijf, maar dat was niet zo.”

Naessens: “Integendeel, de reeks gaf ons juist veel naamsbekendheid. We merkten dat aan de verkoopcijfers van onze zwembaden. Als we in Limburg op straat rondwandelen, worden ik en mijn vrouw continu herkend. ‘Willy en Marie-Jeanne!’ Alle Limburgers lijken ons te kennen.”

In The Sky is the Limit laat u de rest van Vlaanderen zien hoe rijk u bent?

Naessens: “Tja, hoe rijk we zijn… We laten zien hoe we leven.”

Dat is niet het leven van een doorsneekijker.

Naessens: “Dat is juist. Kijkers willen zien hoe wij leven en sommigen proberen ons te imiteren. Mijn mede-acteurs wilden in de voorbije seizoenen hun rijkdom tonen, alleen zaten er een paar tussen die helemaal niet rijk zijn.”

Moest maker Peter Boeckx voor deze ‘all star’-reeks hard aandringen?

Naessens: “Ik wou meteen meedoen, maar vroeg wel aan Peter om er deze keer de echt extreme gevallen uit te laten. ‘Dat kan ik niet’, antwoordde hij. ‘Anders hebben we geen succes. We hebben dat onderzocht.’ Blijkbaar bevredigen de extreme gevallen de nieuwsgierigheid van de gewone mens. Akkoord, ik bén flamboyant, maar veel andere deelnemers moeten voor mij niet onder doen. Als je een succesvolle film of reportage wil maken, moéten er extremen inzitten, anders kijkt er geen kat. Ik kom vaak mensen tegen die bij hoog en bij laag beweren: ‘Ik heb The Sky is the Limit nog nooit gezien!’ Tot ik doorvraag, dan blijkt dat ze er meer over weten dan ikzelf.”

Denken jullie na over de toekomst van de Willy Naessens Group zonder de mediagenieke ondernemer Willy Naessens?

Deroose: “De naamsbekendheid van Willy is uitstekend om ergens voor het eerst binnen te geraken. Maar de aaneensluitende bouwprojecten voor trouwe klanten hebben we in de eerste plaats toch te danken aan ons kwalitatief hoogstaand werk. Willy is trouwens niet ons enige publicitaire uithangbord.”

Naessens: “We maken ook nog ‘gewone’ reclame in vakbladen. Ik heb wel geprobeerd om mijn dochter Veerle ervan te overtuigen voor het voetlicht te komen. Ze is niet echt flamboyant, maar wordt door iedereen graag gezien. De ene keer ziet ze dat zitten, de andere keer heeft ze er geen tijd voor.”

Deroose: “Misschien wordt dat later een taak voor één van je kleinkinderen?”

Naessens: “Mijn oudste kleinkind Celestine zou dat volgens mij zeer goed doen. De verdeling van het bedrijf is zo dat Dirk de algemene leiding heeft. Mijn dochter is verantwoordelijk voor de voeding, mijn zoon houdt zich bezig met het onderhoud van de gebouwen en mijn schoonzoon met de productie-eenheden. Zo is de toekomst na mij verzekerd. Alles is geregeld voor na mijn dood: mijn kinderen weten wat dan mag en moet. Ik heb gezorgd voor gegarandeerde continuïteit. Dat maakt me gelukkig.”

Soms helpen kinderen de moeizaam opgebouwde succesvolle zaak van hun ouders om zeep.

Naessens: “Mijn kinderen zijn niet in luxe opgevoed en we hebben een uitstekende leidinggevende structuur uitgebouwd. De toekomst is hier écht verzekerd.”

Deroose: “Dit is geen patriarchaal bedrijf meer, maar een groep met één boegbeeld, Willy.”

Naessens: “De kinderen doen hun best, net als de kleinkinderen en mijn opvolgers. Het bedrijf draait. We hebben geen geld te veel of te weinig. Zolang ze het goed doen, zien ze mij niet veel, tenzij voor een kopje koffie. Ze doen het allemaal wreed goed, dus nu drink ik vooral kopjes koffie.”

Bent u bang voor de dood?

Naessens: “Ik denk daar niet aan. Maar als ik ziek ben, word ik wel bang. Ik had vier keer kanker, de laatste keer was zestien jaar geleden. Nu is alles goed. Ik ben een gelovig man; baat het niet, dan schaadt het niet. Er is iets dat ons overstijgt. Wie zorgt ervoor dat alles groeit en bloeit? Ik heb nog geen enkel nadeel ondervonden van katholiek zijn.”

Meneer Deroose, wanneer werd u ceo van de Willy Naessens Group?

Deroose: “In 2006. Meteen nadat ik in 1992 als ingenieur bouwkunde afstudeerde, begon ik hier te werken.”

Naessens: “Dirks moeder is mijn nicht. Zijn vader hielp ons na zijn uren. De jonge Dirk bezocht ons regelmatig samen met zijn ouders.”

Deroose: “Willy’s vrouw en mijn moeder waren goede vriendinnen. Mijn vader was schrijnwerker en ik wou dat ook graag worden, maar dat mocht niet van hem. ‘Ga maar voor ingenieur studeren.’ Ik slaagde, solliciteerde bij een bedrijf en mocht daar ook beginnen. Rond die tijd kwam Willy langs. ‘Wát gaat Dirk doen? Hij moet bij ons komen werken. Ik zoek nog iemand voor onze betonfabriek Megaton in Ninove. Maandag start hij.’ Er werd toen niet onderhandeld over een auto van de zaak, smartphone of laptop. Ik wist zelfs niet hoeveel ik zou verdienen. Het was bang afwachten op mijn eerste loon. (lacht)”

Speelde toen al in het hoofd van Willy Naessens: ‘Ooit leidt Dirk Deroose mijn onderneming’?

Naessens: “Dirks vader zei altijd over zijn zoon: ‘Hem moet je in de gaten houden.’ Ik voelde dat hij gelijk had. Ik dacht al snel: ‘Of er nu een job voor hem is of niet, Dirk hoort bij ons.’ Hij wou direct productieleider worden. Ik zei: ‘Hola ventje, zo gaat dat niet. De beste universiteit is de praktijk. Begin aan de basis en dan zien we wel verder.’ Na een paar weken schopte hij het tot ploegbaas. Anderhalf jaar later was Dirk algemeen directeur van Megaton. Toen hij er begon, draaide het bedrijf verlies. Zeven jaar later maakte het een mooie winst.”

Mag Dirk Deroose zijn zin doen als ceo?

Deroose: “We overlegden altijd zeer veel en gaandeweg tastte ik de grenzen af. ‘Kan ik dit helemaal zelf beslissen of toch maar beter niet?’ We werken intussen al zolang samen dat we elkaar door en door kennen. We denken over veel zaken in de onderneming hetzelfde; ik schat dat we voor bijna 90 procent op dezelfde golflengte zitten.”

Naessens: “In zijn jeugdjaren zat Dirk in het weekend vaak bij ons. De gesprekken tussen zijn vader en mij gingen altijd over het werk. Hij luisterde dan aandachtig. De meeste beslissingen die hij als ceo neemt, zouden van mij kunnen komen. Zijn investeringen om te groeien zijn beredeneerd en geen wilde gok.”

Zo hebt u het ook altijd gedaan?

Naessens: “Ja, al volgde ik toch iets meer mijn buikgevoel. Maar het was een andere tijd, met grotere marges.”

Deroose: “Als er toen iets misging, viel dat makkelijker te verteren. Nu zijn de risico’s veel groter, maar ook het bedrijf werd groter. Onze schaalgrootte zorgt ervoor dat we tegen een stootje kunnen. Aan de overkant van de straat bouwen we een aluminiumatelier. Dat is een serieuze investering met gesofisticeerde machines. Het zal een tijd duren voor die investering begint te renderen, maar ze is grondig berekend en past volledig binnen Willy’s filosofie.”

Naessens: “Die van de verticale integratie.”

Deroose: “Dat wil zeggen dat we zoveel mogelijk zelf doen. Zo bouwen we onze aluminiumconstructies voortaan zelf, in plaats van ze aan anderen uit te besteden. Ik weet dat ik aan Willy geen plan moet voorleggen waarin ik werk outsource. Willy Naessens Group houdt het heft altijd in eigen handen.”

Gaat dat niet tegen de tijdsgeest in?

Deroose: “Met onze filosofie van verticale integratie werden we inderdaad lang als ouderwets gezien, maar stilaan begint dat te veranderen. Wij vinden: een kraan moet je niet huren of leasen. Als je ze 65 procent van de tijd kunt inzetten, moét je ze kopen. Vervolgens zoek je werk voor de resterende 35 procent.”

Een andere pijler van de Willy Naessens-filosofie is ‘diversificatie’. Dat wil zeggen dat jullie je eieren niet in dezelfde mand wilden leggen en daarom naast de zwembad- en industriebouw ook in de voedingsindustrie stapten?

Deroose: “Ja. ‘Diversificatie’ klinkt sexy, maar is niet altijd even vanzelfsprekend. Want de verschillen tussen de bouw en de voedingssector zijn immens.”

Naessens: “We hebben ook nog een poot ‘investeringen’, met projectontwikkeling.”

Deroose: “Soms hebben klanten een lap grond, maar beschikken ze niet over voldoende middelen om erop te bouwen. Dan durven ze ons wel eens vragen om met hen in zee te gaan. We houden dat bewust beperkt, want de helft van ons vaste cliënteel bestaat uit projectontwikkelaars.”

Schoten jullie in paniek toen de vorige Vlaamse regering een ‘betonstop’ aankondigde, wat onder de huidige regering verwaterde tot een ‘bouwshift’?

Deroose: “We schrokken toen heel erg van die term ‘betonstop’, maar niet van de doelstelling. Want die is niet: stoppen met beton, maar wel: ‘densifiëren’. Dat wil zeggen dat de ruimte efficiënt benut moet worden en dat er in de hoogte gebouwd moet worden. Net daarin zijn wij specialisten. Op dit moment bouwen we in Vilvoorde een zogenaamd ‘multi storage magazijn’. Vrachtwagens en bestelwagens zullen er een paar verdiepingen naar boven kunnen rijden, waardoor op een kleinere oppervlakte drie keer meer logistiek mogelijk wordt. Dat is precies wat de betonstop of bouwshift nastreeft: minder grondgebruik en verharding.”

Naessens: “Toen de coronacrisis losbarstte, schoten we wél in paniek. Alles ging dicht. Die eerste dagen maakten we ons grote zorgen over de gevolgen. Na drie weken mochten we gelukkig terug aan de slag, waardoor we de schade konden beperken.”

Deroose: “Willy behoort als tachtiger tot een risicogroep en besliste meteen om thuis te blijven, terwijl wij, directieleden, regelmatig naar kantoor bleven komen. Het is hier groot genoeg en de bedienden werkten van thuis. Elke dag belde ik een paar keer met Willy. Ik denk niet dat er veel managementboeken bestaan met een handleiding over hoe best een pandemie aan te pakken. Echt voorbereid waren we dus niet.”

Er werden parallellen getrokken tussen de lockdown en oorlogstijd. U maakte de Tweede Wereldoorlog mee, meneer Naessens. Klopt die vergelijking?

Naessens: “Ik ben geboren in 1939 en herinner me van die oorlogsjaren dus maar een klein beetje. Materieel kwamen we tijdens de lockdown niets te kort: er was voldoende eten en we konden allemaal kleren kopen. Onze grootste frustratie was dat we moesten thuisblijven. Contact met andere mensen was uit den boze.”

Voor sommigen was dat mentaal zeer belastend.

Naessens: “Ik kon daar vrij makkelijk mee overweg. Ik had geen andere keuze dan thuisblijven, want ik was nog niet gevaccineerd. Intussen heb ik drie inentingen gekregen. Ik wandelde op mijn domein en zoomde af en toe met de mensen op kantoor. Marie-Jeanne en ik waren continu samen. Ik zou graag stoppen met werken, maar mijn vrouw nog niet.”

Tijdens de coronalockdown ervaarde u heel even wat het is om gepensioneerd te zijn?

Naessens: “Ja, al was het toch geen écht pensioen, want ik vergaderde regelmatig online met mijn directieleden. Pensioen wil zeggen dat je aan iets totaal anders begint. Maar Marie-Jeanne is het gewoon om hier als mijn secretaresse te werken en ze kan dat niet zomaar stopzetten. Ik voel dat ik er wel een streep onder kan trekken. Stap voor stap.”

Hebben jullie lessen getrokken uit corona?

Deroose: “De coronacrisis schudde ons hele systeem zwaar dooreen, maar zorgde soms ook voor een flinke stroomversnelling. Vandaag is iedereen doordrongen van het belang van ethisch en duurzaam ondernemen. Wie dat blijft ontkennen, is al ziende blind.

“Vóór corona waren wij daar net als de meeste andere bedrijven vooral over aan het praten: ‘Duurzaamheid is belangrijk. We moeten toch eens goed nadenken hoe we dat aanpakken.’ Corona zorgde ervoor dat het streven naar duurzaamheid meteen bovenaan onze agenda werd gekatapulteerd. Eind dit jaar zal heel onze werkvloer gecertificeerd CO2-neutraal zijn. Die investering kost veel geld, maar ik ben er zeker van: als in deze tijden van klimaatverandering een klant de keuze heeft tussen een ethisch duurzame en een gewone aannemer, kiest hij voor de eerste.”

Wat voor maatregelen nemen jullie dan om op zo’n korte termijn compleet CO2-neutraal te worden?

Deroose: “Het voorbije anderhalf jaar inventariseerden we de ecologische voetafdruk van de hele groep. Die inventaris vormt het vertrekpunt voor nieuwe procedures. Zo hebben al onze betonfabrieken intussen het ‘nullozerstatuut’. Een betonfabriek verbruikt zeer veel water. Dat werd vroeger altijd geloosd. Wij hebben al onze fabrieken uitgerust met waterzuiveringsinstallaties en hergebruiken het gezuiverde water. We legden ook zonneparken aan, bouwden windmolens, installeerden warmtepompen en investeren in warmtekrachtkoppeling.”

Naessens: “Heel dit gebouw wordt verwarmd met warmtepompen en met die zonnepanelen zijn we al jaren bezig. Er ligt nu al zeker 300.000 m2. Dirk is erg bekommerd over de CO2-uitstoot.”

Deroose: “Ik ben een groot voorstander van het circulaire en van recupereren van materialen. Wij bouwen kantoren in prefab: heel dat systeem kan na verloop van tijd perfect gerecupereerd worden of aan nieuwe noden aangepast worden. De horizon voor algemene CO2-neutraliteit is 2050. Dat was ook eerst onze planning. Tot corona uitbrak.”

De pandemie schudde jullie écht wakker?

Deroose: “In tijden van oorlog en pandemie wordt veel mogelijk. Kijk maar naar de definitieve doorbraak van de e-commerce. Iedereen werd plots verplicht om online te bestellen. Zelfs de grootste twijfelaars hadden geen andere keuze. We werden er ons ook pijnlijk van bewust dat we in eigen land voorraden moeten hebben. Ik denk dat velen intussen doordrongen zijn van onze kwetsbaarheid. U herinnert zich misschien nog de blokkade van het Suezkanaal dit voorjaar, die onze toevoerlijnen nog eens extra onder druk zette.”

Naessens: “Zelfs mijn dochter van 54 bestelt nu graag online. Drie jaar geleden begonnen wij zwembadartikelen te verkopen via bol.com. Dat gaat dan over kleine filters, stofzuigers, thermometers, badmutsen of chloorpillen. Elk jaar steeg de omzet en nu zitten we aan maar liefst 3 miljoen euro. Vaak zijn dat producten die amper vijf of tien euro kosten. De totale omzet van onze zwembadafdeling bedraagt vandaag ongeveer 17 miljoen. Om maar te zeggen: de e-commerce barst uit zijn voegen. Pakjesvervoer zit in de lift en om dat allemaal te kunnen ververwerken, moeten er in snel tempo logistieke centra gebouwd worden. Wij bouwen nu nieuwe magazijnen in Nederland, Frankrijk, Luxemburg, Roemenië, Denemarken en Zweden. Het zijn er echt ontzettend veel.”

Eigenlijk beleven jullie dankzij corona gouden tijden?

Deroose: “We hebben zeer veel werk, en je zou dan inderdaad verwachten dat ons resultaat navenant is. Alleen is dat niet zo, want de grondstofprijzen schoten als een raket de hoogte in. Dat is vaak problematisch, omdat prijsafspraken voor projecten die een paar maanden geleden gemaakt zijn, ondermijnd worden door die steeds duurder wordende grondstoffen. Zeer veel klanten die al lang met ons samenwerken, tonen begrip en zijn bereid om een deel van die historisch hoge grondstofprijzen te compenseren. In ruil vragen ze ons om de schaarse voorraad aan grondstoffen en materialen te reserveren voor hun magazijn in aanbouw.

“Sommige collega’s hebben het zeer lastig. Zo ging onlangs een in staalconstructies gespecialiseerde aannemer failliet. Hij had vooral overheidsopdrachten en slaagde er niet in om eerder gemaakte aanbestedingen te heronderhandelen. Wij beleven dus geen gouden, maar vooral razend drukke tijden.”

Willy Naessens

  • Geboren in 1939 als molenaarszoon
  • Stopte op zijn 15de met school
  • Voorzitter van Willy Naessens Group met 1.950 werknemers en 650 miljoen euro omzet
  • Hobby: beoefent op zijn stoeterij Strohoeve het paardenmennen

Dirk Deroose

  • Geboren in 1970
  • Industrieel ingenieur bouwkunde
  • Werkt sinds 1992 voor Willy Naessens
  • Werd in 2006 ceo en is medeaandeelhouder
  • Hobby: duivensport

© Jan Stevens

‘Brussels Airport wordt een laboratorium voor vergroening’

De jonge Arnaud Feist droomde van een carrière als straaljagerpiloot. “Maar mijn ogen waren niet goed genoeg.” Vandaag staat hij zestien jaar aan de top van Brussels Airport, eerst als financieel directeur en sinds 2010 als ceo. “Ik heb in mijn leven nooit zo hard gewerkt als tijdens de coronacrisis.”

“De luchtvaart fascineert me al mijn hele leven”, zegt luchthavenbaas Arnaud Feist. “Toen ik in 2005 op de luchthaven van Zaventem kon komen werken, greep ik die kans dan ook met beide handen. Ik vind mijn job nog even boeiend als in het prille begin. Op Brussels Airport is er never a dull moment.”

Ook toen in de lente van 2020 de luchthaven door de lockdown volledig stilviel, was er voor Feist geen tijd voor verveling. “Ik heb in mijn leven nooit zo hard gewerkt als tijdens de coronacrisis”, bekent hij. “Die eerste weken verloren we bijna al onze vluchten. Ik moest meteen overleggen met de luchtvaartmaatschappijen en al onze andere partners. De situatie was totaal nieuw en we moesten op zoek naar manieren om het schip drijvende te houden. Er is toen ontzettend veel gepraat.”

Was er paniek?

“We waren verrast, maar niet in paniek. De snelheid waarmee de pandemie over de wereld raasde, was ongezien. Niemand wist hoe lang het zou duren. Die onzekerheid was meteen ook onze grootste uitdaging. We namen beslissingen zonder te weten of die de volgende dag nog zinvol waren.”

Lag er een plan in de schuif voor het runnen van de luchthaven in tijden van pandemie?

“We hebben scenario’s klaarliggen voor verschillende crisissituaties, maar er is geen plan voor elk mogelijk risico. Er waren draaiboeken voor het geleidelijk stilleggen van onze activiteiten, maar niet voor een vrij plotse stilstand zoals deze. De gevolgen van een pandemie à la corona waren niet te voorzien.

“In de eerste maanden van de crisis verloren we 99,5 procent van al onze trafiek. We hadden gelukkig nog de tijd om alles op een ordelijke manier stop te zetten. Tezelfdertijd kozen we er heel bewust voor om de luchthaven toch open te houden. Als bedrijf dat al zijn activiteiten teloor zag gaan, hadden we ook kunnen beslissen onze deuren voor een paar maanden te sluiten. Dat deden we niet, want we wilden bijvoorbeeld Belgen die uit het buitenland gerepatrieerd werden, niet in de steek laten. Of buitenlanders die in België verbleven en terug naar huis wilden. Het vrachtvervoer ging intussen wel verder. In het begin voor de import van producten zoals mondmaskers, later voor de export van de vaccins van Pfizer uit Puurs. Die vluchten groeiden uit tot een gigantische activiteit: tot hiertoe werden meer dan 350 miljoen vaccins vanuit onze luchthaven naar de rest van de wereld verstuurd.”

Heeft Brussels Airport zich de voorbije zomer min of meer hersteld?

“In juli en augustus mochten we 2,7 miljoen reizigers verwelkomen. Dat is redelijk goed, maar nog altijd slechts de helft van de 5,3 miljoen van de zomer van 2019. In vergelijking met de 1 miljoen passagiers van 2020 was deze zomer dan weer een groot succes. Vandaag blijven we hangen op de helft van onze normale reizigersaantallen.”

Mensen blijven bang om in groep te reizen?

“Ik denk niet dat ze bang zijn, of schrik hebben van het virus. Vooral de onzekerheid blijft hen ook nu nog afremmen om op reis te gaan. De regels rond quarantaine veranderen in heel veel landen van week tot week, en dat duurt nu al anderhalf jaar. Wij organiseren regelmatig enquêtes bij reizigers en niet-reizigers. Daaruit blijkt dat vooral die onzekerheid velen afschrikt. Er mogen gerust maatregelen tegen de verspreiding van het virus genomen worden, alleen zouden die voor langere tijd moeten gelden. Want mensen zullen pas geneigd zijn om opnieuw te reizen als er meer stabiliteit is. Al begrijp ik heel goed dat door de pandemie de toekomst onvoorspelbaar blijft.

“Daar komt bij dat veel intercontinentale bestemmingen nog steeds gesloten zijn. Zo wordt er nog altijd veel minder naar Azië gevlogen dan voor de crisis.”

In een vliegtuig zitten een paar honderd wildvreemden dicht opeengepakt samen in een relatief compacte ruimte. Is dat niet de ideale broedhaard voor coronabesmettingen?

“Nee, integendeel. De luchthaven en het vliegtuig zijn op dit moment zowat de plaatsen met het minst kans op een covid-besmetting. Al wie wil reizen, moet ofwel in het bezit zijn van een covid safe-ticket, ofwel een recente negatieve PCR-test voorleggen. Alle passagiers in onze luchthaventerminals zijn dus ofwel gevaccineerd, ofwel coronavrij. Die garantie heb je niet als je met de trein of de bus reist. Wie onze luchthaven binnenstapt, weet meteen: iedereen in dit gebouw is ofwel volledig gevaccineerd, ofwel getest. Aan boord van een vliegtuig geldt nog steeds de mondmaskerplicht tijdens de hele vlucht. Daar komt bij dat elk toestel een krachtig ventilatiesysteem heeft. Om de paar minuten wordt de lucht integraal ververst.”

Na de aanslag in 2016 is dit de tweede grote crisis in uw carrière als luchthavenbaas.

“De aanslag in de luchthaven op 22 maart 2016 was emotioneel zeer zwaar, met de vele gewonden, de slachtoffers die het niet overleefden en hun nabestaanden. Ik trok me toen op aan de solidariteit in de hele luchthavengemeenschap. Iedereen hielp iedereen; dat was echt indrukwekkend. Die crisis was véél korter dan de huidige gezondheidscrisis, maar hakte er emotioneel harder in. De slachtoffers waren zichtbaar; nu valt de miserie veel minder op. Terwijl er ook vandaag flink wat slachtoffers zijn: zo kostte corona de ondernemingen op de luchthaven van Zaventem 4.000 jobs. Dat was nooit een vette kop in de krant, maar van 24.000 jobs op de luchthaven vóór de pandemie blijven er nu 20.000 over. Door het faillissement van bagageafhandelaar Swissport verloren in één klap 1.500 mensen hun werk. Ook wijzelf moesten medewerkers laten vertrekken, net als Brussels Airlines, Interparking en taxfreewinkeluitbater Lagardère.”

Hoe groot is de schade in de hele luchtvaartsector?

“Wereldwijd waren er in de luchtvaartsector faillissementen, al konden ook veel ondernemingen dankzij staatssteun toch overleven. Wij hebben zelf geen subsidies gevraagd of gekregen. Bij de start van de crisis waren wij een gezond bedrijf met voldoende financiële reserves. Luchtvaartmaatschappijen werden wel gesteund, zo kreeg Brussels Airlines een staatslening.”

Die onderhandelingen over een reddingsboei van 290 miljoen euro voor Brussels Airlines sleepten toen toch heel lang aan?

“Ik zat niet mee aan de onderhandelingstafel. (lacht) Het is niet abnormaal dat gesprekken over zoveel geld veel tijd in beslag nemen. Het is een lening, wat wil zeggen dat ze ooit door de luchtvaartmaatschappij terugbetaald moet worden. Tijdens de onderhandelingen werd meteen ook gedebatteerd over de vergroening van Brussels Airlines en over de verdere ontwikkeling van de ‘hub Brussels Airport’. De overheid was vragende partij voor een nieuwe, groenere vloot met minder CO2-uitstoot. Brussels Airlines liet ook weten dat ze nieuwe vliegtuigen besteld hebben, de Airbus A320neo. Dat type vliegtuig heeft een nieuw soort motor die minder verbruikt en dus ook minder CO2 de lucht inblaast. Het verschil met de vorige generatie vliegtuigen is groot: de A320neo stoot tot 40 procent minder CO2 uit. Als luchthaven kunnen wij die evolutie alleen maar toejuichen.”

Hoeveel verlies hebben jullie geleden?

“In 2020 bedroeg ons nettoverlies ongeveer 150 miljoen euro. Ook dit jaar zullen we nog een verlies van tientallen miljoenen euro’s moeten boeken. Dat is vooral op rekening te schrijven van de eerste helft van 2021. We verwachten nu dat we tot het einde van dit jaar rond 50 procent van onze normale capaciteit blijven schommelen.”

Ondanks die zware verliezen van het voorbije anderhalf jaar is Brussels Airport nog steeds financieel gezond?

“Toch wel, we hebben genoeg reserves. Al wordt het bij elke nieuwe golf moeilijker. De voorbije maanden moesten we noodgedwongen onaangename maatregelen nemen om kosten te besparen. Als die vierde golf er komt, zal er opnieuw op alle mogelijke manieren bespaard moeten worden. De tijdelijke werkloosheid maakte het mogelijk om zoveel mogelijk werknemers aan boord te houden. Het belang van die regeling kan moeilijk onderschat worden.”

Toch moest ook Brussels Airport honderden mensen ontslaan.

“Ons personeelsbestand is 16 procent minder dan anderhalf jaar geleden. Noodgedwongen namen we afscheid van zowel vaste als tijdelijke medewerkers. Dat waren zeer moeilijke beslissingen, maar we hadden geen andere keuze. Altijd hebben we geprobeerd om het aantal ontslagen tot het absolute minimum te beperken. Tot hiertoe is ons dat gelukt.”

In 2019 ontving Brussels Airport in totaal 26,4 miljoen passagiers. Het plan was toen om dat aantal tegen 2040 op te drijven tot 40 miljoen. Koesteren jullie die ambitie nog steeds?

“Na corona moeten alle plannen op lange termijn opnieuw tegen het licht gehouden worden. We verwachten dat het nog tot 2024 of ‘25 zal duren vooraleer we terug het niveau van 2019 halen. We kampen dus al minstens met vijf jaar vertraging. Dit is de grootste crisis die wij ooit hebben meegemaakt. We weten niet hoe het verder zal evolueren, want er is ook nog de klimaatverandering.”

De luchtvaartsector slaagde er lang in om uit het vizier te blijven als het aankwam op maatregelen tegen de klimaatverandering.

“Vanaf 2010 nam Brussels Airport heel wat maatregelen om CO2-neutraal te worden. Sinds 2018 zijn we dat ook voor onze eigen activiteiten.”

Dat is dan zonder de uitstoot van de vliegtuigen. De NGO Transport & Environment brengt op airporttracker.org de klimaatimpact van 1300 luchthavens in kaart. Voor Brussels Airport bedraagt die 2,37 miljoen ton CO2 per jaar, of het equivalent van de jaarlijkse uitstoot van 1,18 miljoen auto’s.

“Ik kan me niet uitspreken over de juistheid van die cijfers. Ik zeg alleen dat de luchthaven zelf haar huiswerk gemaakt heeft en CO2-neutraal is. Onze elektriciteit is groen, alle lampen op de start- en landingsbanen zijn vervangen door LED en alle bussen voor het passagiersvervoer rijden elektrisch. Ik weet ook wel dat daarmee de kous niet af is. Daarom moet elk bedrijf op de luchthaven zijn verantwoordelijkheid nemen, net zoals wij gedaan hebben.

“We werken nu hard aan ‘Net Zero Carbon’, of totaal geen CO2-uitstoot meer. De coronacrisis heeft ons doen inzien dat we versneld duurzaam moeten worden. We keren niet meer terug naar ‘het oude normaal’ en bouwen aan een nieuwe, groene luchthaven. Dat zal veel geld kosten, maar er is geen andere keuze, want de gevolgen van de klimaatverandering worden steeds erger. De ramp in Wallonië van de voorbije zomer drukt ons keihard met de neus op de feiten. In het kader van de Europese Green Deal krijgen we 24,8 miljoen euro subsidies om de volgende vijf jaar samen met meer dan twintig partners op onze luchthaven projecten te ontwikkelen voor de vergroening van de luchtvaart. ”

Brussels Airport wordt een proeftuin?

“Jawel, wij worden een soort van laboratorium voor vergroening. Zo gaan we experimenteren in het ontwikkelen van biobrandstoffen voor vliegtuigen. Kerosine kan moeilijk integraal vervangen worden door elektriciteit of andere duurzame brandstoffen. Wat wel kan, is ze voor een paar procenten vermengen met biobrandstof. Wij willen een mengmachine bouwen en zo stap voor stap ontdekken hoe ver we kunnen gaan in het toevoegen van biobrandstof. Want minder kerosine betekent minder CO2.”

Waarom is kerosine nog steeds belastingvrij?

“Er is geen BTW op kerosine, dat klopt. Ik ben niet tegen een belasting, alleen moet die dan minstens op Europees niveau ingevoerd worden. Want als België alleen de BTW zou invoeren, prijzen we ons uit de markt. Al staat het in de sterren geschreven dat die internationale taks er ooit komt.”

Leggen jullie strenge CO2-normen op aan luchtvaartmaatschappijen die in Zaventem willen landen?

“Als privéonderneming mogen wij geen quota opleggen. We zijn wel van plan om de landingsrechten voor lawaaierige en vervuilende toestellen op te trekken. Nu betalen de oudste en vervuilendste vliegtuigen al tot drie keer meer dan de moderne zuinigste. Vanaf april 2023 wordt dat twintig keer meer. Het zal dan zeer duur worden om met een oud toestel op Brussels Airport te landen.”

Waarom worden die landingsrechten niet sneller aangepast?

“Omdat onze tarieven om de vijf jaar worden vastgelegd. Eerst was die aanpassing voorzien voor april van dit jaar, maar door covid schuift dat nu twee jaar op. Dat is wettelijk zo bepaald en dat kunnen wij niet veranderen. Onze boodschap aan de luchtvaartmaatschappijen zal in april 2023 klaar en duidelijk zijn: ‘Vlieg niet op Brussels Airport met jullie oude, vervuilende vliegtuigen. We willen ze niet meer zien.’

“De luchtvaartmaatschappijen werden zich trouwens erg bewust van hun verantwoordelijkheid. Uit gesprekken met onze belangrijkste maatschappijen weet ik dat ze volledig meestappen in dat verhaal. Ze begrijpen allemaal het belang van de strijd tegen CO2.”

Ook de lagekostenmaatschappijen?

“Net zij vliegen met heel moderne toestellen. Die verbruiken minder, zijn zuinig en stoten daardoor ook minder broeikasgassen uit. Maar ook de andere maatschappijen volgen. Denk maar aan de bestelling door Brussels Airlines van de nieuwe Airbus A320neo. TUI vliegt met de nieuwe Boeing 737 MAX. Die stoot net als de A320neo tot 40 procent minder CO2 uit. Een ander groot voordeel is dat die vliegtuigen minder lawaai maken.”

Hoe is het eigenlijk gesteld met de geluidsoverlast door landende en stijgende vliegtuigen in en rond Brussel?

“Ik kan heel goed begrijpen dat omwonenden soms reageren. Het is een oud zeer dat er in sommige zones rond de luchthaven meer geluid is dan in andere. Tijdens de coronacrisis waren er veel minder vluchten, waardoor de impact tijdelijk kleiner werd.”

De luchthaven ligt in een dichtbevolkt gebied.

“Ja, maar toen de luchthaven meer dan een halve eeuw geleden gebouwd werd, was dat niet zo. De luchthaven zorgde voor economische activiteit en trok zo mensen aan. Er werden steeds meer huizen gebouwd, waardoor ook steeds meer nieuwe bewoners last kregen van het geluid van de vliegtuigmotoren. Vandaag kunnen we deze luchthaven niet zomaar verplaatsen. Wij zijn vragende partij voor een stabiel juridisch kader, voor de fameuze vliegwet waar al lang sprake van is, maar die nog steeds op zich laat wachten. We hopen dat die er binnen twee jaar eindelijk zal zijn.”

Wat zal die vliegwet inhouden?

“Die zal voor lange tijd de vliegroutes bepalen én de procedure die gevolgd moet worden om die routes eventueel te veranderen. De huidige vliegroutes zijn niet wettelijk vastgelegd en dat zorgt voor juridische onzekerheid. Daarom ook waren er in het verleden verschillende rechtszaken waarbij de ene rechter de andere tegensprak. Een vliegwet met duidelijke vliegroutes is in het voordeel van omwonenden, luchtvaartmaatschappijen én de luchthaven. Want dan is er een helder wettelijk kader voor iedereen. Nu is er vooral veel frustratie bij alle betrokkenen.”

Woont u zelf in de buurt van de luchthaven?

“Ik woon in de oostrand, in Overijse, en ik ken het geluid van een nachtvlucht. Maar de voorbije twintig jaar is het aantal nachtvluchten met 40 procent gedaald. De huidige vliegtuigen maken ook veel minder lawaai dan die van rond de millenniumwissel. De evolutie is positief, wat niet wegneemt dat er nog steeds ’s nachts gevlogen wordt. Ook al zijn de vliegtuigen stiller, toch hoor je ze nog overvliegen.”

Wil en kan Brussels Airport nog uitbreiden?

“We hebben geen behoefte aan meer start- en landingsbanen. Er zijn er nu drie en dat is ruim voldoende voor de volgende decennia. Onze banen hebben wel capaciteit om nog meer vluchten dan net voor corona te verwerken. In 2000 hadden we 326.000 vluchten; in 2019 waren dat er 240.000. De vluchten waren met een derde verminderd, maar het aantal passagiers was wél gestegen. Want de vliegtuigen werden groter en waren beter gevuld. We willen het passagiersaantal verder laten groeien, wat niet wil zeggen dat ook het aantal vliegbewegingen moet toenemen. De cijfers van de voorbije twintig jaar tonen duidelijk aan dat dat niet hoeft.”

Waarom stoppen de Thalys en de Eurostar niet in het Station Brussels Airport?

“Vroeger stopte de Thalys hier wel, maar contractueel was bepaald dat wij alle verliezen moesten compenseren. We vinden de hogesnelheidsverbindingen met Amsterdam, Parijs en andere steden heel belangrijk, maar vonden het niet onze taak om voor de verliezen te blijven opdraaien. Wij trokken er toen de stekker uit, ook al zijn we nog steeds vragende partij voor hogesnelheidsverbindingen met steden. Want onze toekomst ligt net in die combinatie van lucht en spoor. Wij willen dus zeer graag meer treinen.”

Intussen zijn er dagelijks vluchten van Zaventem naar Amsterdam of Parijs. Dat is toch niet meer te verantwoorden?

“Er moet natuurlijk een alternatief met de trein mogelijk zijn, en dan liefst een HST-verbinding. Pas dan kunnen die korte afstandsvluchten afgeschaft worden. We supporteren niet voor vluchten naar Amsterdam of Parijs. Integendeel, maar zolang er geen deftige treinverbindingen vanuit Brussels Airport zijn, hebben we ze wel nog nodig.”

Van 2013 tot mei van dit jaar was Marc Descheemaecker voorzitter van de raad van bestuur van Brussels Airport. Daarvoor was hij jarenlang ceo van de NMBS. Hij kreeg die treinverbindingen voor u niet geregeld?

“Hij deed wat mogelijk was. Maar het verhaal is ingewikkelder, omdat het niet alleen een zaak van België is, maar ook van Nederland en Frankrijk. Nu is er de context van de klimaatverandering, waardoor er een unieke kans is om eindelijk een stap verder te zetten in de richting van die ideale mix lucht en spoor. Wij praten daar nu over met minister van Mobiliteit Georges Gilkinet (Ecolo) en met Sophie Dutordoir, de ceo van de NMBS. Wij zijn alvast bereid om een aantal korte afstandsvluchten af te schaffen als er goede alternatieven zijn. Ik ben optimistisch en geloof dat we tot een goed akkoord kunnen komen.”

Er is nog geen vervanger voor N-VA’er Descheemaecker. Wie wordt uw nieuwe voorzitter van de raad van bestuur?

I don’t know, echt waar. (lacht)”

De voorzitter van de raad van bestuur van Brussels Airport is een politieke benoeming?

“Neenee. De luchthaven is een privébedrijf: 75 procent is in handen van private investeerders en 25 procent van de Belgische staat. De benoeming van de voorzitter is een gezamenlijke beslissing: een akkoord tussen alle aandeelhouders. Dat is dus geen politieke benoeming as such.”

Bio

  • Geboren in 1966 in Elsene
  • Studeerde voor handelsingenieur aan de Solvay Business School en haalde een master fiscaliteit (ULB)
  • Was van 1990 tot 1995 auditeur bij Coopers & Lybrand (nu PWC)
  • Bekleedde van 1995 tot 2005 managementfuncties bij SCA Packaging
  • Werd in 2005 cfo bij Brussels Airport en is er sinds 2010 ceo
  • Omschrijft zichzelf als: “Veeleisend, pragmatisch én principieel. Waarden zoals integriteit, loyaliteit en professionalisme vind ik zeer belangrijk.”

© Jan Stevens

‘Meer dan ooit hebben we nood aan een gedeeld groot verhaal’

Schoenenketen Torfs wist volgens topman Wouter Torfs de schade van de coronacrisis in te perken. Toch ontsloeg de tienvoudige ‘Beste Werkgever’ 24 werknemers. “Als alles meezit, is het heel makkelijk om de sympathieke ceo te zijn.”

In 2019 draaide Schoenen Torfs 150 miljoen euro omzet. Een jaar later zakte die tot 123 miljoen. “Die omzetdaling van 20 procent is volledig op rekening te schrijven van het coronavirus en de drie maanden lange verplichte sluiting van onze winkels”, zegt ceo Wouter Torfs. “Tezelfdertijd slaagden we erin om ook de kosten met 19 procent te verminderen, dankzij onder andere het stelsel van tijdelijke werkloosheid. We klokten af met een nettoresultaat van bijna 200.000 euro en een EBITDA, of een operationele cashflow, van 7,8 miljoen euro. In 2019 haalden we een cashflow van 11,2 miljoen. Achteraf beschouwd blijft de schade dus beperkt.”

We zitten in een vergaderzaaltje in het hoofdkantoor van Torfs in Sint-Niklaas. De muren van de lobby staan gedecoreerd met trofeeën die herinneren aan de tien opeenvolgende jaren dat de schoenenketen uitgeroepen werd tot ‘Beste Werkgever’ of ‘Great Place to Work’. De laatste trofee dateert van 2019. In het coronajaar 2020 liet Wouter Torfs de great-place-to-workwedstrijd aan hem voorbijgaan.

Was er hier paniek toen de coronapandemie in maart 2020 uitbrak?

“Paniek zou ik het niet noemen, we raakten eerder in fight-or-flightmodus. We werden allemaal geconfronteerd met iets wat we nooit eerder hadden meegemaakt. Wij kozen ervoor om terug te vechten en zochten maatregelen om ons schip drijvende te houden. We hadden geen flauw idee hoe lang het zou duren. Op zondag 14 maart 2020 sloten we onze winkels vrijwillig. De maandag erna moést alles dicht van de overheid.”

U ontsloeg 24 mensen. Daar kwam nogal wat heisa over toen bleek dat niet u, maar de overheid opdraaide voor hun ontslagvergoeding. De reden: op het moment van hun ontslag waren ze tijdelijk werkloos.

“Ik vind het spijtig dat het zo verlopen is. Na de sluiting van de winkels werden onze medewerkers tijdelijk werkloos. We besloten toen na te gaan of we geen mensen te veel in dienst hadden. In de winkels wordt het personeelsbestand altijd goed opgevolgd, maar op ons hoofdkantoor groeide dat ongemerkt aan. Dus voerden we een herstructurering door: van meer dan 700 mensen moesten er 24 vertrekken. Natuurlijk is ‘herstructurering’ een eufemisme voor ‘ontslag’.”

Alle ontslagen vielen hier in het hoofdkantoor?

“Nee, acht hier en zestien in de winkels. Ik communiceerde daar zeer transparant over en stuurde àlle medewerkers een mail. Het was echt niet onze bedoeling dat de overheid de ontslagvergoedingen zou betalen. Dat was een neveneffect van die tijdelijke werkloosheid. We waren bereid dat geld terug te storten. De wet werd ook meteen aangepast, waardoor we uiteindelijk toch zelf voor de volledige kost instonden. Maar inmiddels was het kwaad geschied: in de pers werden we geframed als een onderneming die de kost van ontslagen afwentelde op de overheid. Torfs was toen zowat het eerste bedrijf dat als gevolg van corona herstructureerde. Achteraf kun je de vraag stellen: was dat toen écht nodig? Maar anderhalf jaar geleden zagen we een catastrofe op ons afkomen en namen we maatregelen om ons zoveel mogelijk te beschermen.”

Iedereen kende tot dan Wouter Torfs als ‘Beste Werkgever’ en als sympathieke ceo van een ‘Great Place to Work’. Misschien had niemand verwacht dat u zo snel jobs zou schrappen?

“Ik ben me daar heel goed van bewust, hoor. Als alles meezit, is het heel makkelijk om de sympathieke werkgever te zijn en te trakteren met een cadeautje, een feestje of een optreden van Clouseau in het Sportpaleis. Maar wat betekent het om een ‘great place to work’ te zijn als alles tegenzit?

“Eén van onze basisprincipes is dat we onze werknemers voor vol aanzien en daarom ook transparant met hen communiceren. Daarom hielden we hen van bij het begin van de crisis op de hoogte van de financiële toestand bij Torfs. We lieten hen ook weten waarom we die ontslagen nodig vonden. Mensen kunnen slecht nieuws verdragen, zolang er maar hoop blijft. Onze sterke bedrijfscultuur was fijn om te hebben toen het allemaal goed ging, maar speelde zeker ook in ons voordeel toen corona uitbrak.”

In de lente van vorig jaar zei BBTK-vakbondssecretaris Bart Leybaert In De Standaard dat u als maatschappelijk verantwoord ondernemer van uw sokkel gevallen was, want u ‘gebruikte alle juridische middeltjes om mensen goedkoop te kunnen ontslaan’.

“Ach, elke vogel zingt zoals hij gebekt is. Het BBTK beweerde toen ook dat de winkelverantwoordelijken bij Torfs in de uitverkoop stonden. Die uitspraken raakten me als mens. Maar die vakbond heeft nauwelijks aanhang in onze onderneming en probeerde zo wellicht meer zieltjes te winnen. Ik heb op 31 maart 2020 via mail aan al onze personeelsleden duidelijk gecommuniceerd over wat er bij ons in het bedrijf te gebeuren stond, inclusief de 24 ontslagen. Iemand vond het nodig om die mail te lekken, met alle gevolgen vandien. Tijdens de coronacrisis verloren duizenden verspreid over verschillende ondernemingen hun job, maar daar werd nauwelijks over bericht.

“U zag waarschijnlijk al onze onderscheidingen van de voorbije jaren staan. Ik vroeg me zelf af: zijn die titels ‘Beste Werkgever’ en ‘Great Place to Work’ dan flauwekul? Inmiddels weet ik: helemaal niet. We organiseerden tijdens corona zeer regelmatig all-hands-meetings waarop iedereen kon inbellen en vragen stellen. We richtten digitale ontmoetingscirkels op waar onder begeleiding van een coach medewerkers hun verhalen kwijt konden. Want sommigen zaten tijdens de lockdown helemaal alleen in hun huis.”

U probeerde voor het mentaal welzijn van uw werknemers te zorgen?

“Ja, al was het niet voor iedereen even hard nodig. In april vorig jaar was het schitterend weer, papa en mama en de kindjes waren thuis en ze gingen wandelen en fietsen. Zij hoefden niet aan te sluiten bij de digitale deelcirkel, want zij waren niet eenzaam. Maar anderen maakten een beroerde tijd mee. We richtten ook digitale lees- en hobbyclubs op, omdat we onze mensen niet wilden loslaten.”

Waren er momenten waarop u zich zorgen maakte over de overlevingskansen van uw bedrijf?

“Nooit, want onze basis was zeer solide. We hebben geen schulden en onze familiale aandeelhouder gelooft in deze onderneming en haar waarden. Ons managementteam liet een aantal maanden lang de helft van zijn vergoeding vallen. Onze bank liet ons ook meteen weten: ‘Er is geen enkel probleem met jullie kredietwaardigheid, we steunen jullie.’ Toen besefte ik: als Torfs deze storm niet overleeft, welk bedrijf dan wel?”

Een onderneming zonder schulden is bijna een unicum?

“Jarenlang verkondigden de bankiers dat bedrijven schulden moésten maken. Ik heb dat ook lang geloofd. Ze beweerden: ‘Je eigen vermogen is te groot en te lui, want het zorgt voor te weinig rendement.’ Ze maakten daar ingewikkelde berekeningen over en pleitten voor ‘leverage’, voor het opkrikken van het rendement met geleend geld. Maar toen corona toesloeg, was ik heel blij met ons sterk eigen vermogen. We zagen toen andere bedrijven met héél véél leverage tenonder gaan. Brantano, bijvoorbeeld, was een vogel voor de kat.”

Waar uw familie ook aandelen in had.

“Wij hebben daar veel geld aan verloren, ja.”

Schoenenketen Brantano was onderdeel van modegroep FNG van onder anderen Dieter Penninckx. Op 3 augustus 2020 sprak de ondernemingsrechtbank het faillissement uit van 21 vennootschappen van FNG. Penninckx belandde even in de gevangenis. Volgens sommigen vertoont de FNG-saga trekjes van Lernout & Hauspie.

“Het onderzoek loopt nog; alle uitspraken daarover zijn voorbarig. Het is mogelijk dat er een strafprocedure volgt en het is aan de rechtbank om een oordeel te vellen. Maar ik geloof nooit dat er manifest dingen werden opgepompt.”

De 15 miljoen euro die uw familie geïnvesteerd heeft, zijn jullie kwijt?

“Op dit moment wel. Van het hele FNG-imperium blijft nu enkel nog het Zweedse e-commercebedrijf Ellos over. Het is de bedoeling om dat naar de Zweedse beurs te brengen. Als die beursgang succesvol wordt, valt er misschien nog iets te recupereren voor alle schuldeisers.

“FNG heeft voor mij niets met oplichting te maken, maar is eerder een verhaal van te grote ambities en te veel hooi op de vork: van Icarus die te dicht tegen de zon vloog. Er mocht niets tegengaan. Corona raakte de onderneming midscheeps. Een plotse omzetdaling van 20 procent zorgde meteen voor een immens probleem.”

Merkte u als aandeelhouder dan voordien nooit alarmsignalen?

“Nee. Ik heb daar nu uit geleerd dat we heel voorzichtig moeten zijn met private equity, met investeringen in andere ondernemingen door middel van aandelen. Ik heb ook geleerd dat een schoenmaker best bij zijn leest blijft. 15 miljoen euro is heel veel geld; dat waren onze reserves van de voorbije jaren. Daar is hard voor gewerkt en daar zijn ook belastingen voor betaald. We mogen er niet te lang bij stilstaan dat al die centen wellicht verloren zijn. Ons vertrouwen dat het dankzij die ene straffe ondernemer wel goed zou komen, kreeg een stevige knauw. Ik nam mijn wensen te veel voor werkelijk.

“Je kunt niet ondernemen zonder risico’s te nemen. Sommige ondernemers durven verder gaan dan anderen. Dieter Penninckx nam veel risico’s. In combinatie met corona liep dat faliekant af. Velen zullen dat waarschijnlijk niet begrijpen, maar ik beschouw Dieter nog steeds als een vriend.”

U spreekt hem nog regelmatig?

“Ik ontmoet hem af en toe privé. Sommigen zeggen dan: ‘Maar je zou kwaad moeten zijn!’ Tja, het is gebeurd, hé. Wij kozen in volle vrijheid om ons geld te investeren, niemand zag corona aankomen en ondernemen ís risico’s nemen. Voilà. We concentreren ons nu terug op onze kernactiviteiten.

“We ondervonden dat onze werknemers het op moeilijke momenten voor ons opnemen. We hebben ook heel trouwe klanten. Ik trok van in het begin van de coronacrisis de kaart ‘Koop lokaal!’ Dat hielp toen niet alleen ons, maar ook andere Belgische ondernemingen.”

Uw oproep om bij Belgische webshops te winkelen, had effect?

“Ik vind van wel, al moeten we onszelf ook geen blaasjes wijsmaken. Vooral de grote internationale spelers zoals Amazon, Zalando en Bol hebben het hardst geprofiteerd. Toch begon ook onze webshop te boomen. Vóór corona vertegenwoordigde hij ongeveer 18 procent van onze omzet. Meteen na de sluiting van onze winkels verdubbelde de onlineverkoop en maakte zo een derde van de omzet goed.”

Uw ‘koop lokaal’ is niet hetzelfde als Donald Trumps ‘America First’?

“Nee. Economieprofessor Ive Marx zette die twee toen ook op dezelfde lijn. Ik vind Marx een slimme man, maar toen sloeg hij de bal toch lelijk mis. Corona was een existentiële crisis die aantoonde hoe kwetsbaar onze aanvoerlijnen zijn. In de nasleep van de Tweede Wereldoorlog werd op de Conferentie van Bretton Woods beslist dat heel de wereld één grote markt is. Het einddoel was nobel: de wereldvrede. Dat is ook gelukt, al waren er veel lokale conflicten. Maar één van de gevolgen van die internationalisering van de economie is dat de fabriek van de wereld nu in China staat. Corona maakte pijnlijk duidelijk dat wij zo enorm kwetsbaar geworden zijn. In het begin van de crisis stierven er in Italië verplegers en dokters omdat er niet voldoende mondmaskers beschikbaar waren. China had ze elders verkocht.”

Veel schoenen in de Torfs-winkels komen ook uit China.

“Natuurlijk, grote merken als Adidas of Nike produceren vooral daar. Tot vandaag is de aanvoer nog steeds zeer problematisch. ‘Koop lokaal’ is een oproep om na te denken over een lokale economie, een lokaal weefsel van bedrijven die dichter bij huis elkaar steunen. Dat impliceert ook: opnieuw lokaal produceren, op zijn minst ergens in Europa.”

De globalisering heeft een land als China uit de armoede getrokken.

“Dat is waar, maar nu zijn we op het punt aanbeland waarop China uitgegroeid is tot dé wereldmacht. Onze grootste wereldwijde uitdaging is de klimaatverandering. Als we die onder controle willen krijgen, hebben we de medewerking van China broodnodig. Daarom kunnen we het ons ook niet permitteren om dat land te brutaliseren, want dan is het echt over en uit.

“Een minstens even grote existentiële bedreiging is de crisis van de democratie. Hoe moeten de westerse democratieën omgaan met immense wereldwijde problemen die dringend over de grenzen heen aangepakt moeten worden? Van dat soort van moeizame democratische besluitvorming heeft China met zijn autocratische systeem alvast geen last. Als de Chinese overheid morgen beslist om voorrang te geven aan haar opkomende middenklasse en eerst en vooral voor hen wil produceren, hebben wij hier in het westen een immens probleem. Bij het nemen van beslissingen moeten de Chinese machthebbers niet bang zijn om niet herverkozen te worden. Zij kunnen dus wél rekening houden met de langere termijn. In al die jaren dat er bij ons gepalaverd werd over Oosterweel, verbouwden zij Shanghai aan een waanzinnig tempo.”

Het democratische westen worstelt met een gigantisch besluitvormingsprobleem?

“Ja, en ik vind het vreselijk pijnlijk om dat te moeten vaststellen. Want willen wij onder zo’n eenpartijstelsel naar Chinees model leven? U niet en ik ook niet. Maar aan de andere kant, als we het klimaat willen redden, zal er drastisch en kordaat opgetreden moeten worden.”

U bent actief in de strijd tegen de klimaatverandering als ambassadeur van de vereniging ‘Grootouders voor het klimaat’?

“Ik heb twee kleinkindjes en opa worden, greep me diep aan. Ik kan echt niet begrijpen dat er nog steeds mensen zijn die blind blijven voor de klimaatverandering. Ik vind het heel cynisch om generatiegenoten te horen zeggen: ‘Het zal mijn tijd wel duren.’ De klimaatrampen stapelen zich op en komen héél dichtbij, denk maar aan de watersnood van de voorbije zomer. Al die extreme weeromstandigheden kunnen toch geen toeval meer zijn? Je zal mij geen kwaad woord over Anuna De Wever horen zeggen. Ze benoemt de enorme klimaatproblemen met de stijl en de drive van een twintigjarige. Ik vind het afschuwelijk hoe sommigen haar aanpakken.”

Zal de coronacrisis in vergelijking met de klimaatcrisis peanuts blijken te zijn?

“Misschien wel, al is corona toch ook een wake-upcall. Zolang het virus in de Chinese stad Wuhan circuleerde, intresseerde het ons geen zier. Tot het naar hier kwam. Dat zegt toch iets over onze solidariteit. Als de Vesder overloopt, schieten we in paniek over het klimaat. In Vietnam zijn er al veel langer veel grotere overstromingen, alleen lagen we daar nooit van wakker. We zagen beelden passeren op het nieuws, bleven totaal onverschillig en spitsten pas onze oren bij het bericht dat de Rode Duivels weer eens slecht gespeeld hadden. Nu krijgen ook wij onze portie klimaatrampen op ons bord.”

Hoe strijdt Schoenen Torfs tegen de klimaatopwarming?

“Tegen 2030 willen we volledig CO2-neutraal zijn. We werken nu aan projecten om zowel onze winkels, als onze e-commerce en ons transport duurzamer te maken. We zetten alles in op klimaatneutraliteit, maar ik wil niemand een rad voor de ogen draaien: onze schoenen zijn voornamelijk van leer en worden ver van hier gemaakt.”

Het zijn geen veganschoenen en ze worden met het vliegtuig ingevlogen uit China?

“Of met boten ingevaren.”

De scheepvaart, alias de ‘Houdini van het klimaat’, slaagt er tot hiertoe in om te ontsnappen aan maatregelen die de CO2-uitstoot verminderen.

“Ik weet het, maar als kleine speler zitten we gevangen in economische wetmatigheden. Ik kan vandaag niet beslissen om geen schoenen van bepaalde belangrijke merken meer te verkopen. Want dan is het met Torfs gedaan. Daarom vegen we eerst voor eigen deur. Tezelfdertijd verhogen, promoten en ondersteunen we het aanbod van veganschoenen. Al blijven we ook altijd van de consument afhangen. Hoopgevend is dat steeds meer jonge mensen zich bewust worden van het belang van ecologisch verantwoord schoeisel.”

Bent u ooit gevraagd om in de politiek te stappen?

“Links en rechts is me dat wel eens gevraagd, ja. Al was dat eerder links dan rechts en nog meer in het centrum. (lacht) Ik hield de boot altijd af. Ik ben 63 en heb geen plannen om na mijn pensioen in de politiek te stappen. Ik denk dat het te traag voor me zou gaan en dat ik me te veel zou opwinden. Ik vind trouwens ook dat we met de begrippen ‘links’ en ‘rechts’ vandaag niet veel meer kunnen aanvangen. Een van onze grootste problemen is de doorslaande polarisering in zowat alles. Sociale media spelen daar een verschrikkelijke rol in. Mensen lezen niet meer of beluisteren geen lange interviews meer. ‘Kort’ en ‘snel’ zijn nu de sleutelwoorden.

“In 1960 hadden de Amerikanen bij de presidentsverkiezingen de keuze tussen de Democraat John F. Kennedy en de Republikein Richard Nixon. Die twee waren vrienden en ook al behoorden ze tot andere partijen, toch deelden ze een gezamenlijk waardenkader. Vergelijk dat eens met de laatste presidentsverkiezingen met Joe Biden en Donald Trump. Het verschil is toch fenomenaal? Vergis je niet, de strijd was in 1960 óók hevig, maar op het einde konden Nixon en Kennedy nog samen door één deur. Vandaag drinken Democraten en Republikeinen elkaars bloed. Ook bij ons slaat die polarisering toe en smelten centrumpartijen als sneeuw voor de zon, terwijl de extremen groeien. Ik vind dat zéér zorgwekkend.”

Hoe lossen we dat op? Door, zoals crisismanager Karel Vinck voorstelt, de kiesdrempel te verhogen tot 10 procent zodat de wegsmeltende centrumpartijen verplicht worden met elkaar te versmelten?

“Technisch gezien kan dat een deel van de oplossing zijn, maar de kern van het probleem is dat we geen groot gemeenschappelijk verhaal meer hebben. We delen geen verhaal meer over aan wat voor soort toekomst we willen samenwerken. Dat is een van de gevolgen van het postmodernisme dat alle grote verhalen afbrak. Veel van die grote verhalen verdienden het ook om met de grond te worden gelijkgemaakt, zoals het communisme en het ongebreidelde kapitalisme. Maar in de plaats kwam onder impuls van filosofen als Sartre de zinloosheid. ‘Alles is toeval. Laten we proberen fatsoenlijk overeen te komen. Meer moet dat niet zijn.’ Volgens mij volstaat dat niet. Meer dan ooit hebben we nood aan een gedeeld groot verhaal met échte waarden, a shared story. Dat verhaal heeft niets met links of rechts te maken, maar met het feit dat we wél nog in liefde geloven, of met de geboorte van een kleinkind waarna de grootouders zich zorgen beginnen maken over het klimaat. Het gaat over de waarden die je terugvindt in het christendom, het jodendom, het humanisme, de open islam en het boeddhisme.”

De softe waarden?

“Maar natuurlijk! Alleen is er niets soft aan naastenliefde, solidariteit en aan paradox in plaats van polarisatie. Polarisatie wil zeggen: alles wat iemand anders zegt, is bij voorbaat fout. Paradox wil zeggen: twee waarheden samenhouden. Ik vind het beangstigend dat we dat zijn kwijtgeraakt.

“Vooruitgangsoptimisten zoals Steven Pinker stellen dat het nog nooit zo goed was als nu. Ze hebben gelijk, alleen is het louter antropocentrische vooruitgang: voor de mens was het goed, maar niet voor de planeet, de natuur, de dieren of het klimaat. De mens genoot steeds beter onderwijs en betere gezondheidszorg, terwijl al de rest werd verwaarloosd. Niet enkel wij moeten centraal staan, maar de hele kosmos. Want alleen zo kunnen we overleven.”

Bio

  • Geboren op 24 april 1958
  • Studeerde rechten aan de KU Leuven
  • Werkte drie jaar als advocaat aan de balie van Antwerpen
  • Is sinds 1 januari 1989 ceo van Schoenen Torfs

© Jan Stevens

‘In het Oosterweel-dossier heb ik een grote fout gemaakt’

Krasse tachtiger en crisismanager Karel Vinck maakt zich grote zorgen over de toekomst van ons land. “Crisissen zoals nu maakte ik nog nooit mee. Politieke partijen zijn vooral bezig met zichzelf. Terwijl ze zouden moeten werken aan structuren en ideeën om zo de extremisten een halt toe te roepen.”

Captain of industry Karel Vinck werd net 83, toch denkt hij nog lang niet aan stoppen. “Ik rust wel als ik dood ben”, zegt hij. “Ik ben nu bezig aan een groot project in Thailand. Ik werkte veertien jaar voor de Europese Commissie als coördinator voor het European Rail Traffic Management System (ERTMS). Bedoeling van het ERTMS was om 23 verschillende spoorsignalisatiesystemen te herleiden tot één. Overheden uit Zuidoost-Azië spraken mij daarover aan. ‘Wij willen ook graag één signalisatiesysteem.’ Ze probeerden aan de zware druk van China te weerstaan, zochten samenwerking met Europa en kwamen zo bij mij terecht.”

Karel Vinck werd meermaals gevraagd om zijn memoires te schrijven, maar daar had hij geen zin in. “Wat voor nut heeft het om te lezen wat iemand tijdens zijn leven deed? Dat is toch allemaal voorbij.” Wat hij wel zag zitten, was een boek rond thema’s die hij belangrijk vindt. “Zoals onder andere de economische en politieke toestand, Europa en leiderschap.”

Samen met journalist Wim Van den Eynde stelde Vinck het interviewboek De kracht van een crisis samen, met gesprekken met politicologen, journalisten, denkers en deskundigen. Zijn intellectuele erfenis wil hij het niet noemen. Wel een boodschap van hoop in sombere tijden. “De toestand is dramatisch”, vindt hij. “Crisissen zoals nu maakte ik nog nooit mee. Bij veel mensen lijkt de ernst niet door te dringen. Zij hebben niet het gevoel dat ze vlak voor de afgrond staan, terwijl ze er in werkelijkheid in staren. In 2008 was er de bankencrisis die nooit verdwenen is, ook al doen we alsof die voltooid verleden tijd is. Daarna kwam de vluchtelingencrisis en later de gezondheidscrisis. Met daarbovenop al decennialang de dreiging van de klimaatverandering waarvan we de effecten beginnen te merken. Door de lage rente lijkt het alsof onze schuld niets kost. Maar van zodra de rente stijgt, zitten we met een groot probleem.”

Volgens Karel Vinck kunnen we iets leren van Azië. “Tijdens een onlinevergadering over het centrale Zuidoost-Aziatische spoorsignalisatiesysteem raakte ik danig onder de indruk van een presentatie over mobiliteit door twee jonge Chinese experts. Dat ging over hoe je scheepvaart, luchtvaart, trein en auto best combineert en dat was fantastisch. Zoiets had ik nog nooit gezien. In Europa worden de jaren 2030 en 2050 belangrijke mijlpalen in het stroomlijnen en volledig in werking stellen van het ERTMS. In Azië klaren ze die klus in vijf jaar.”

In tijden van klimaatverandering wint snel en vlot internationaal spoorverkeer toch alleen maar aan belang? Waarom moet de installatie van dat ERTMS in Europa dan tientallen jaren duren?

“Het zou veel sneller kunnen, maar technici uit het ene land zweren bij hun eigen signalisatiesysteem of willen niet buigen voor collega’s van het andere land.”

Kunnen we ons dat gekissebis nog permitteren?

“In mijn professionele leven stond ik verschillende keren met de rug tegen de muur. In de ondernemingen die ik leidde, moésten er soms structurele veranderingen doorgevoerd worden. Vaak was dat lastig en moeilijk, maar we pakten de problemen altijd aan. Ik heb me inderdaad ook al dikwijls afgevraagd: waarom lukt dat niet in Europa?

“Toen ik in 1995 gedelegeerd bestuurder werd van Union Minière, het latere Umicore, kreeg ik de leiding over een bedrijf dat op de rand van het faillissement stond. Ofwel werd er grondig geherstructureerd, ofwel was het gedaan. Er was geen tijd voor gepalaver. We moesten kordaat ingrijpen en daar eerlijk en duidelijk over communiceren. Ik heb toen geleerd dat er bij een herstructurering altijd een heldere doelstelling moet zijn. Toen Kris Peeters (CD&V) in 2007 minister-president van Vlaanderen was, lanceerde hij het toekomstplan Vlaanderen in Actie (Via). Bedoeling was om tegen 2020 Vlaanderen aan de top van Europa te brengen. Prima initiatief, alleen waren er veel te veel doelstellingen en werd er niet helder genoeg over gecommuniceerd.”

Wat zou dan nu zo’n heldere doelstelling kunnen zijn om het land uit het slop te halen?

“De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) publiceerde nog voor de coronacrisis een studie waaruit blijkt dat de productiviteit van onze economische activiteit met 30 procent kan stijgen. Er zit dus ontzettend veel potentieel in onze economie. Als we erin slagen om over een periode van tien jaar onze economische activiteit met pakweg 20 procent te verbeteren, levert ons dat tientallen miljarden euro’s op. Dat zou een goede doelstelling kunnen zijn. Want zo creëren we hefbomen voor maatschappelijke vooruitgang én kunnen we de noodzakelijke transitie naar duurzaamheid beter ondersteunen.”

De vele mensen die nu al in bedrijven en fabrieken op hun tandvlees zitten, zullen het u graag horen zeggen: de productie verhogen met 20 procent.

“Als je zomaar aan de bevolking laat weten dat de productie met 20 procent omhoog moet, krijg je inderdaad verontwaardigde reacties: ‘Dan volgen er zeker afdankingen!’ Je moet dat op een verstandige manier communiceren.

“Alle politici voeren nu op televisie hetzelfde discours: ‘Aan die sector moeten we nog wat geld geven en naar die andere moeten ook nog wat centen.’ Maar nooit hoor ik iemand zeggen: ‘Laat ons alles eens grondig onder de loep nemen.’ Nooit.”

De coronacrisis legde toch pijnlijk bloot dat het dringend tijd was om mensen uit de zorgsector beter financieel te belonen?

“Daar ben ik het mee eens, maar we moeten toch opletten waar we uitkomen. Door corona hoefden we ons niet aan de Maastricht-norm te houden en konden we extra geld uitgeven. Dat was een groot voordeel, maar dat wil nog niet zeggen dat we ons systeem niet kritisch tegen het licht moeten houden. Want het overbodige en inefficiënte moet er zoveel mogelijk uit. Anders blijven hervormingen onmogelijk. Ik pleit voor een globale visie met een heldere, duidelijke bestemming, zoals de Italiaanse econome Mariana Mazzucato dat beschrijft in haar prachtige boek Moonshot. Zij vindt dat we de grote problemen van onze tijd met hetzelfde lef te lijf moeten gaan als de expeditie naar de maan vijftig jaar geleden. Dat was enkel mogelijk door vergaande samenwerking tussen de publieke en private sector. Ik leun sterk bij haar opvattingen aan.”

Mazzucato is mede-architect van de Green New Deal in de VS en was adviseur van voormalig Labour-voorzitter Jeremy Corbyn. Is voormalig VEV-voorzitter Karel Vinck net als zij uitgesproken links?

“Wat wil dat zeggen, ‘links’? Ik ben er heel erg voor dat de staat een grotere rol speelt en soms initiatief neemt. Het liberalisme van de jaren zestig en zeventig, met Reagan en Thatcher als boegbeelden, is voorbij.

“Ik ben een groot voorstander van de Green Deal van de Europese Commissie. Die past volledig in de filosofie van Mariana Mazzucato. De doelstelling is klaar en duidelijk: tegen 2050 moeten we klimaatneutraal zijn. De Europese lidstaten dragen daar op verschillende manieren en met hun eigen projecten aan bij. Dat is uitstekend.”

U begon net aan uw boek te werken toen de coronacrisis losbarstte. Tijdens de eerste lockdown leken velen te geloven dat de crisis een uitgelezen kans vormde voor een grote reset van onze economie. Maar wordt het niet gewoon business as usual?

“Velen zouden dat graag hebben en ze lijken gelijk te krijgen. Dat is slecht nieuws. Want we zijn niet meer competitief genoeg en zakken in de rankings. Om daar iets aan te doen, moet de kwaliteit van onze opleidingen omhoog. We leiden mensen op voor jobs die er niet meer zijn. Ons onderwijs is erop achteruit gegaan. In mijn eerste job als burgerlijk ingenieur verdiende ik minder dan mijn vrouw die in het middelbaar onderwijs stond. Nu zijn de mensen in het onderwijs niet meer gemotiveerd omdat ze niet goed betaald worden.”

Is dat zo? Mijn vrouw staat ook in het onderwijs en zij wordt wèl goed betaald. Veel mensen in de privésector kunnen van haar wedde alleen maar dromen.

“Maar veel pas afgestudeerden kiezen toch voor de privésector in plaats van het onderwijs? Ik heb een dochter die in een kinderdagverblijf werkt. Daar liggen de lonen écht niet hoog.

“We moeten ook iets doen aan het oerwoud van vergunningen. Het is vreselijk ingewikkeld om nieuwe activiteiten te ontplooien. Kijk maar naar hoe het er aan toegaat met de vergunningen voor die nieuwe gascentrales. Dat is een echte lijdensweg. Het duurt soms zes jaar vooraleer er eindelijk een beslissing genomen wordt.”

Het gaat toch ook vaak over projecten met een serieuze impact op ons leefmilieu? Daar mogen toch geen lichtzinnige beslissingen over genomen worden?

“Natuurlijk, maar je kunt je toch afvragen of er soms niet overdreven wordt. Indertijd bij Umicore hadden we ernstige problemen met de historische vervuiling rond de fabrieken van het oude Union Minière. We hebben dat allemaal opgekuist. De loodconcentratie werd drastisch teruggeschroefd nadat er sporen van lood gevonden waren bij kinderen die rond de fabriek van Hoboken leefden. Van 10 microgram gingen we naar 3,5 microgram. Een dokter van Geneeskunde voor het Volk wil dat Umicore naar 2 microgram zakt, terwijl 3,5 een normale concentratie van lood in de bevolking is. In de fabriek werken meer dan 1000 mensen. Moeten we die jobs in gevaar brengen voor eisen die zelfs technologisch nog niet in de praktijk kunnen gebracht worden? Ik ben 100 procent voor de gezondheid van de mensen, maar in Hoboken wordt Umicore uitgespeeld tegen het kapitalistische systeem. Het evenwicht is vandaag soms zoek tussen ecologie, economie, tewerkstelling én het sociale leven daarrond.”

Misschien bewijst de PFOS-vervuiling van 3M dat we nog niet streng genoeg zijn?

“De vervuiling door Union Minière was veel erger dan die door 3M. Wij reageerden toen wel meteen én namen onze verantwoordelijkheid. Bij 3M gebeurde dat tot hiertoe niet. Ik zou de bedrijfsleiding adviseren om met de overheid in gesprek te gaan. 3M moet ook zijn verantwoordelijkheid nemen en de gronden rond de fabriek saneren.”

U was voorzitter van de Beheersmaatschappij Antwerpen Mobiel (BAM), voorloper van de huidige Oosterweel-bouwheer Lantis. U kent een aantal van de actievoerders in de vervuilde 3M-grondsaga?

“Ik werd voorzitter in 2008 en ken een paar mensen van stRaten-generaal en Ademloos.”

Burgeractivist Manu Claeys van stRaten-generaal is nu bestuurder bij Lantis. Medestanders van vroeger noemen hem een collaborateur.

“Ikzelf maakte toen een zeer grote fout. De toenmalige minister-president Kris Peeters bood mij het voorzitterschap van BAM aan. Ik geloofde op dat moment dat de Lange Wapper, de enorme brug over het Antwerpse Eilandje, in kannen en kruiken was. Ze hadden me verzekerd dat de politieke beslissing genomen was. Kris Peeters vroeg me om een draagvlak te creëren om het project te realiseren. Ik voerde een paar gesprekken met de mensen van stRaten-generaal en met Wim Van Hees van Ademloos. Vooral Manu Claeys was goed voorbereid. Van Hees had meer persoonlijke motieven: hij had nog voor burgemeester Patrick Janssens gewerkt en had blijkbaar nog een appeltje met hem te schillen. Maar de actievoerders van stRaten-generaal kenden hun dossier. Ik heb niet genoeg naar die mensen geluisterd. Wij hadden toen het gesprek moeten aangaan, dan waren er niet zoveel jaren verloren gegaan. Het was niet verstandig om hen te negeren. Intendant Alexander D’Hooghe heeft dat later zeer goed aangepakt.”

Begin jaren zeventig werd u grote baas van Eternit, eerst in Italië en later in België. In die tijd was Eternit grootproducent van asbest. In 2006 werd u samen met andere topmanagers in Italië veroordeeld voor onvrijwillige doodslag. In 2009 werd u in beroep vrijgesproken.

“Dat was een zeer moeilijke periode. Toen ik bij Eternit begon, wist ik helemaal niets over de gevaren van asbest. Iedereen vond dat schitterend brandwerend bouwmateriaal. Ik herinner me nog mijn eerste opdracht in een asbestfabriek in Italië: ik zag de arbeiders zonder maskers asbest mengen in een gesloten hal. Het hing er vol asbeststof, maar niemand leek daar acht op te slaan. Ik trad daar toen tegen op en liet zuigers installeren. Daarna kwam ik naar Eternit in Kapelle-op-den-Bos. Ik richtte de maatschappij Redco op die zich vooral bezighield met zoeken naar alternatieven voor asbest. Dat lukte zeer goed. Het kwam hard aan om vervolgens in een proces 120 doden op mijn rug te krijgen. Daar was ik echt niet goed van.”

Bent u met mensen met asbestose of longvlieskanker of hun nabestaanden gaan praten?

“Eén keer hebben we daar in Italië een vergadering over gehad. Hier in België heb ik dat niet gedaan. In Italië was dat show, theater, met veel geklaag. Tot een gesprek kwam het niet. Dat lukte alleen maar via de vakbonden.”

In 2014 sprak ik een paar mensen die het doodvonnis mesothelioom of longvlieskanker hadden. De ene had bij Eternit in Kapelle-op-den-Bos gewerkt, de andere was een inwoner van Londerzeel en had nooit een voet in de fabriek gezet.

“Er is een familie in Kapelle-op-den-Bos die daar hard op gehamerd heeft. (Karel Vinck doelt op Eric Jonckheere die zijn ouders en twee broers verloor aan longvlieskanker – JS) Ook sommige van mijn medewerkers zijn eraan gestorven, zoals de dokter van Eternit in Kapelle-op-den-Bos. Dat was een erg moeilijke periode, maar nu zijn ze er door.”

In uw boek schenkt u veel aandacht aan de stad. U interviewt onder andere de burgemeesters van Antwerpen en Leuven. U ligt ook mee aan de basis van het kersverse aan de KULeuven verbonden onderzoeksinstituut Leuven Urban Studies Institute (LUSI). Vanwaar die belangstelling voor steden en burgemeesters?

“Het is de hoogste tijd voor meer aandacht voor wat er lokaal gebeurt. Vraag eens aan de man in de straat naar namen en bevoegdheden van de ministers in onze regeringen; hij zal u het antwoord schuldig blijven. Maar iedereen kent wel de burgemeester van zijn of haar stad. In Denemarken staat het lokale bestuursniveau veel sterker dan bij ons. Burgemeesters hebben er meer bevoegdheden en beheren een groter budget. Bijna 40 procent van alle middelen zijn er lokaal te besteden; bij ons is dat amper 10 procent. Vanuit democratisch oogpunt moeten we meer aandacht schenken aan hoe de stad de eisen en wensen van de burgers kan inwilligen.

“Bij de rector van de KULeuven drong ik eropaan dat het onderzoek van het LUSI vertrekt vanuit de humane wetenschappen. Het moét vanuit de mens vertrekken, in plaats vanuit het urbanistische. Want de stad is er in de eerste plaats voor de burger. Dan moeten we toch weten wat zijn wensen zijn? Ik stelde voor om specifiek onderzoek te voeren naar de situatie van de steden Leuven, Antwerpen en Kortrijk. Leuven omwille van de nauwe band met de universiteit, Kortrijk omwille van de ligging vlakbij de Franse metropool Rijsel en Antwerpen omdat het zelf een wereldstad is.”

Waarom koos u niet voor Brussel? U woont er vlakbij.

“Brussel is met zijn 17 gemeenten een zeer complex probleem. Die stad vormt nog geen eenheid en heeft geen visie. Ja, het is de hoofdstad van België en Vlaanderen duidde Brussel ook aan als hoofdstad.”

Met tegenzin.

“Ik weet het, met veel tegenzin. Waar we niet genoeg aandacht voor hebben, is dat Brussel ook de officiële hoofdstad is van Europa. Ik hoor dan: ‘De Europese instellingen blijven hier voor altijd. Maak je daar geen zorgen over.’ Dat is dus niet waar, want er ís een concurrent: Wenen. Dat is een zeer aangename stad in een klein Europees land met een ideale ligging ten opzichte van Oost- en West-Europa.”

Hoorde u in de Europese Commissie dat ze Brussel beu zijn?

“Dat heb ik er wel gehoord, ja. Als je dan doorvraagt, blijkt dat ze hier eigenlijk toch graag wonen, maar zich storen aan de vele vergunningen als ze een huis willen bouwen, kopen of verkopen.”

In uw boek pleit u ervoor om politieke partijen te laten versmelten. Als stok achter de deur stelt u een kiesdrempel voor van 10 procent.

“Hoeveel partijen maken deel uit van de huidige federale regering? Ze moeten continu met de ene of de andere rekening houden. Je kunt toch niet zeggen dat het de meest efficiënte ploeg is?”

Is de essentie van onze democratie niet dat je met verschillende partijen een meerderheid vormt en een compromis sluit? Dat is toch precies wat deze regering gedaan heeft?

“Met al die grote crisissen die we sinds 2008 meemaken, kunnen we toch alleen maar vaststellen dat ons bestuur niet het meest efficiënte is?”

Tijdens de coronacrisis nam de regering toch ingrijpende maatregelen? Mensen moesten in hun kot blijven, horeca en winkels gingen dicht, er kwam een avondklok en een mondmaskerplicht.

“Je kunt stellen dat we het vrij goed gedaan hebben, toch had het sneller gekund. De pandemie konden we aanpakken omdat er plots geen financiële beperkingen meer waren. Zonder die mogelijkheid om geld te spenderen, zaten we nu diep in de miserie.

“In 2024 zijn er lokale, regionale, federale en Europese verkiezingen. Dat wordt dus een heel belangrijk jaar, maar hebt u al iemand gehoord die daar aandacht voor vraagt? Want het resultaat van die verkiezingen kan zeer ingrijpend worden.”

Omdat de extremisten staan te popelen om het over te nemen?

“Onder andere. Intussen zijn de partijen uit het centrum zoals Open-VLD, Vooruit en Cd&V, maar ook de N-VA, vooral bezig met zichzelf. Terwijl ze nu zouden moeten werken aan structuren, ideeën en manieren om zo de extremisten een halt toe te roepen. De PS laat zich zwaar onder druk zetten door de PTB en komt er niet toe om mee te zoeken naar constructieve oplossingen. Onlangs hoorde ik op de televisie Georges Gilkinet, de minister van Mobiliteit, enkel en alleen de standpunten van zijn partij Ecolo verdedigen. Als minister is het zijn taak om het afgesproken mobiliteitsbeleid uit te voeren en niet om propagandist voor zijn partij te zijn. Je voelt toch dat deze ploeg totaal geen eensgezindheid heeft?”

Los je de problemen op door partijen via een verhoogde kiesdrempel te dwingen tot het smeden van allianties? Gaat het gekibbel intern dan niet gewoon verder? 

“Het moet over een échte versmelting gaan, anders heeft het inderdaad niet veel zin. CD&V, Open-VLD en Vooruit schommelen nu al rond die kiesdrempel van 10 procent. Stel dat we hem invoeren, dan worden ze gedwongen om na te denken over meer én betere samenwerking. Het alternatief is dat ze er anders helemaal worden uitgebonjourd.”

We hebben behoefte aan politici die hun nek durven uitsteken?

“Ja, en ook aan politici met een visie. Die zijn er wel, maar ze komen niet uit de verf. Premier Alexander De Croo (Open-VLD) is iemand met een visie. Ik ken hem, want ik heb nog met hem samengewerkt. Hij zit nu geprangd tussen partijbelangen en de verschillende strekkingen in zijn regering. Ook Thomas Dermine (PS), staatssecretaris voor Relance, is een verstandig man. Maar hij zit onder de vuist van zijn partijvoorzitter Paul Magnette.”

De particratie is de wortel van alle kwaad?

“Kijk gewoon naar deze regering: de door de partijpolitiek aangedreven uitspraken zoals die van MR-voorzitter Georges-Louis Bouchez ondermijnen het werk. Ik zou het fantastisch vinden moest er in België eenzelfde dynamiek ontstaan als in Europa met de Green Deal. Heldere doelstellingen op sociaal, economisch en ecologisch vlak tegen bijvoorbeeld 2030, waar de regio’s elk op hun manier naartoe werken. Dat kader zou moeten gecreërd worden door mensen die niet politiek gebonden zijn en daar op een nuchtere, neutrale manier over nadenken.”

Pleit u nu voor een regering van technocraten?

“Geen regering van technocraten, maar wel een groep van technocraten die voorstellen formuleert.”

Vergelijkbaar met de experts waar de regeringen een beroep op deden tijdens de coronacrisis?

“Precies. Hun voorstellen moeten dan in het parlement vrij besproken worden. Nu is die kamer van Volksvertegenwoordigers toch een trieste bedoening? Ze zitten allemaal vast in het keurslijf van hun partij en mogen nooit tegen partijbeslissingen ingaan.

“Ikzelf overweeg om een denktank op te richten met experts uit verschillende disciplines. Op regelmatige tijdstippen zouden we dan samenkomen om na te denken over de toekomst van ons land. Deskundigen van verschillende leeftijden, want het kunnen niet allemaal tachtigers zijn. (lacht)”

Karel Vinck en Wim Van den Eynde, De kracht van een crisis, Kritak, 328 blzn., 21,99 euro

Bio

-Geboren op 19 september 1938 in Aalst

-Studeerde burgerlijk ingenieur aan de KULeuven

-Startte zijn carrière in 1965 bij Petrofina

-Was in de jaren zeventig ceo bij Eternit

-Stapte in 1983 over naar staalfabrikant Bekaert en herstructureerde het bedrijf

-Werd in 1995 ceo van Union Minière en herstructureerde opnieuw

-Was van 1997 tot 2000 voorzitter van patroonsorganisatie VEV, voorganger van VOKA

-Was van 2002 tot 2004 topman bij de NMBS

-Werkte daarna voor de BAM en de Europese Commissie

© Jan Stevens