Pension Semtex

Oxana lacht.

“Wilt u er een biertje bij?” vraagt ze, terwijl ze me een bord aanreikt.

“Dank je. Een halve liter Lobckowitz, graag.”

Schnitzels en noedels zwemmen in een donkerbruine jus. Een schijfje tomaat en een plakje komkommer balanceren op de rand van het bord. Ik kokhals. Maar Oxana lacht. Oxana lacht altijd. Voorzichtig zet ze het bier op tafel.

“Tsjechen zijn even grote boerenpummels als Oostenrijkers”, fluistert ze. “U moet de volgende keer mijn land bezoeken, sjasliek eten en wodka drinken. Ik zal u gidsen. Tsjechië is een apenland. Oekraïne is het mooiste land ter wereld. Niet vertellen aan mijnheer Novak.”

Ze raakt mijn arm aan en knipoogt.

 

In een hoek van het restaurant hangt een tv.

“Mijnheer Novak, Rosanne begint!”

Manuel Novak sloft de keuken uit. Hij neemt een stoel en zet zich kreunend naast Oxana neer. Samen met hun pensiongasten staren ze gebiologeerd naar de vijfhonderd en zoveelste aflevering van een slecht nagesynchroniseerde Braziliaanse soap.

In pension Lovrana wordt het eten elke avond om klokslag half zes opgediend. Precies een half uur later legt iedereen mes en vork neer. Schnitzels en noedels wegen niet op tegen de liefdesperikelen van de bloedmooie Rosanne.

 

Aan het tafeltje naast het mijne zit Stanislava Spezjlová.

Rosanne doet de mensen dromen, mijnheer. Dromen van een beter leven. Maar mij interesseert het niet. Mijn leven is toch bijna voorbij.”

Stanislava is tachtig. Ze is keurig in het zwart gekleed. Vierendertig jaar geleden werd ze weduwe. Ze rouwt nog steeds. Haar handtas puilt uit van de foto’s van haar klein- en achterkleinkinderen.

“In de winter van 1946 kwam ik voor het eerst naar dit pension”, zegt ze in vloeiend Duits. “Ik skiede toen samen met mijn man op de Cerna hora, de Zwarte Berg.”

Stanislava woont in een flatje in Pardubice.

“Kent u die stad?” vraagt ze. “Elk jaar in oktober komen paardenliefhebbers van heinde en ver er naar de steeple-chase kijken. Het parcours is zo zwaar dat de meeste paarden sneuvelen vóór de laatste hindernis.”

Haar lachje wordt gesmoord door Oxana’s klaterlach. Rosanne kust een met goud omhangen maffiabaas vol op de mond.

“Van 1937 tot 1987 werkte ik als bediende in Synthesia, toen de grootste chemische fabriek van Tsjechië”, zegt Stanislava trots. “Er werkten meer dan vijfduizend mensen. De nieuwe managers hebben na de Fluwelen Revolutie een vierde van de arbeiders en de bedienden ontslagen.” Ze spuwt het woord ‘managers’ uit. “Ik ben in Praag geboren, maar omwille van het werk ben ik verhuisd. Synthesia ligt in Semtín, op een boogscheut van Pardubice.”

Ik complimenteer haar met haar Duits.

“U bent een charmeur.” Ze straalt. “Bij Synthesia was ik verantwoordelijk voor de contacten met onze zusterfirma in de DDR. Mijn Oost-Duitse collega’s spraken geen woord Tsjechisch. Noodgedwongen moest ik hun taal leren.”

We zwijgen. Ik kauw op een stuk koude schnitzel. De maffiabaas geeft Rosanne de bons. De pensiongasten vloeken. Oxana zoekt naar haar zakdoek in de mouw van haar schort.

 

Stanislava Spezjlová rommelt in haar handtas en tovert een oude ansicht te voorschijn.

“Kijk”, zegt ze. “Zo zag Lovrana eruit toen het nog eigendom van Synthesia was.” Op de kaart staan foto’s van de binnen- en de buitenkant van het pension.

“Het is hier geen spat veranderd.”

“Alles is hier bij het oude gebleven, ja. Alleen de sfeer is weg. Na de machtsgreep van Havel en zijn kliek, werd de directie van de fabriek gedwongen om het pension te verkopen aan Manuel Novak. Lovrana heette vroeger Chata Chemik. De bedienden en kaderleden van Synthesia brachten hier gratis hun jaarlijkse vakantie door. Ik ben blijven komen. Er hangen teveel mooie herinneringen vast aan deze plek.” Ze glimlacht droef.

***

Het restaurant is leeg. Ik zit als enige aan de toog. Manuel Novak heeft een zwart jasje aangetrokken en speelt barman.

“Kent u Fawlty Towers?” vraag ik hem.

“Hoe bedoelt u?”

“Laat maar zitten. Hebt u heimwee naar de tijd van voor de Fluwelen Revolutie?”

Manuel grijnst. “U hebt met de oude mevrouw Spezjlová gesproken. Let maar niet op haar. Ze is verbitterd. Heeft ze u verteld over de fabriek?” Ik knik. Hij vervolgt: “Ze heeft er natuurlijk niet bijgezegd wat Synthesia produceerde. In plaats van Lovrana had ik dit pension beter Semtex gedoopt. Synthesia was de belangrijkste producent van het kneedbare explosief. Terroristen waren er kind aan huis. In de bagageruimte van de Boeing die boven Lockerbie ontplofte, zat een flinke kluit semtex, afkomstig van Synthesia. Het werd via Oost-Duitsland naar Libië getransporteerd. Het resultaat: bijna driehonderd doden. Weet u hoe de Italiaanse maffiabestrijder Borsellino en zijn vijf lijfwachten aan hun einde gekomen zijn? Door een semtexbom van Synthesia. Maar daar wordt die lieve mevrouw Spezjlová liever niet aan herinnerd.”

Manuel neemt twee glaasjes en giet ze vol tot aan de rand.

“Proef dit eens. Heb ik zelf gestookt. Nee, mijnheer, het zijn gouden tijden voor wie van aanpakken weet. Pavel Kerner, Stanislava’s schoonzoon, werkte als ingenieur in de fabriek. Na de revolutie werd hij ontslagen. Hij was vijfenveertig en vond geen werk meer. Hij heeft met zijn spaarcenten een café in Pardubice gekocht. Een jaar later was hij failliet. Hij schreeuwde overal rond dat het kapitalisme hem kapot gemaakt had. Vorig jaar heeft hij zich onder een trein gegooid. Ik neem het mevrouw Spezjlová niet kwalijk dat ze verlangt naar vroeger. Ze heeft haar portie ellende wel gehad. Maar ik ben blij dat die communistenbende opgeruimd is. Oxana, drink je een glaasje mee?” roept hij naar de keuken.

Hij vult een derde glas en zegt: “U moet het in één teug opdrinken. Na zdravi.”

Het goedje smaakt naar kruidnagel en brandt als pure alcohol. Ik kokhals.

Oxana lacht.

 

© jan@janstevens.be

Het Deense model

De Europese Commissie wil tegen 2010 van Europa de sterkste economie ter wereld maken. Ze haalt haar mosterd bij het Deense flexicuritymodel, en wil het oude continent omturnen tot een flexibele arbeidsmarkt. Is het Deense model de sleutel tot Europees succes, of zal het voor een samenleving van gestreste jobhoppers zorgen?

Kopenhagen, maandagavond, 28 januari 2008. Meer dan twintigduizend Denen trotseren de miezerige kou en staan met nationale vlaggetjes te zwaaien op de Rådhus Pladzen. Even wordt het stil als in de verte een helikopter aan komt vliegen, maar dan breekt op het plein voor het stadhuis de hel los. Mensen juichen, applaudisseren en laten sirenes loeien, want hun helden zijn op komst. Ook Karin Peters (53) is vanavond speciaal naar het centrum van Kopenhagen gekomen om de blijde intocht van de Deense mannenhandbalploeg live mee te maken. “Onze mannen hebben gisteren in Noorwegen voor het eerst in de geschiedenis het Europese kampioenschap handbal gewonnen”, jubelt Karin. “Handbal is begin twintigste eeuw door de Denen uitgevonden. Onze spelers hebben dit publieke eerbetoon dan ook dubbel en dik verdiend. Je bent getuige van een historisch moment.”

Handbal is in België en in heel wat andere Europese landen nog geen hot issue, maar een andere Deense ‘uitvinding’ wordt dat zeer binnenkort wel. Want als het van de Europese Commissie afhangt, schakelt de Europese arbeidsmarkt binnen twee jaar over op een variant van het Deense flexicuritymodel. De Commissie is vastbesloten om de Europese Unie om te vormen tot de meest performante en dynamische kenniseconomie ter wereld. Om in dat opzet te slagen, moet heel Europa één grote flexibele arbeidsmarkt worden, waar jobzekerheid niet langer een fetisj is. Werknemers zullen bereid moeten zijn om vaak én snel van werk te veranderen. De Europese vakbonden zien de plannen van de Commissie met lede ogen tegemoet, maar ‘ervaringsexpert’ Karin Peters vindt dat ten onrechte. “Denemarken heeft zijn grote welvaart te danken aan flexicurity”, zegt ze. “Flexicurity is een samenvoeging van ‘flexibility’, flexibiliteit, en ‘security’, zekerheid. In ons systeem kan het ene niet zonder het andere. Het klopt dat Deense werknemers gemakkelijk hun job kunnen verliezen, maar dankzij onze sociale zekerheid vallen ze niet in een diep zwart gat, en vinden ze relatief snel terug een andere baan. Het Deense model is het beste ter wereld. Ikzelf ben op 1 januari begonnen aan een nieuwe job als verkoopsassistente in een textielagentschap. Dit is het vierde bedrijf waar ik voor werk. In de eerste twee ondernemingen werd ik ontslagen, bij mijn vorige werkgever ben ik na een half jaar zelf opgestapt. In Denemarken is er nu een schaarste aan arbeidskrachten. De werkloosheidsgraad bedraagt amper 2,7%. Zelfs als oudere werknemer kun je gewoon de job kiezen waar je het meeste zin in hebt.”

De Gouden Driehoek
Het begrip ‘flexicurity’ klinkt begin 2008 nieuw en hip, maar in Denemarken heeft het er een lange geschiedenis op zitten. “De basis van het Deense Model dateert van 1899”, zegt Lizette Risgaard, vicevoorzitster van de grootste Deense overkoepelende vakbondsorganisatie LO. “Wij zijn met flexicurity opgegroeid; voor ons is het niets speciaal. Pas door de Europese belangstelling zijn we ons bewust geworden van het bijzondere van ons systeem.”

Eind negentiende eeuw begonnen de Deense arbeiders zich in vakbonden te organiseren. “Dat leidde tot grote spanningen tussen werkgevers en werknemers. Er braken massaal stakingen uit. In bedrijven waar wel nog gewerkt werd, organiseerden de bazen een lockout, in de hoop dat ze zo de jonge syndicaten op de knieën konden krijgen. In plaats van in een revolutie te eindigen, is de strijd beëindigd met een eerbaar compromis. Dat is typisch Deens. In september 1899 sloten vakbonden en werkgeversorganisaties een akkoord dat nu nog altijd omschreven wordt als ‘de grondwet’ van het Deense model. De vakbonden aanvaardden dat de werkgevers autonoom konden bepalen wie ze een job gaven en wie ze ontsloegen, de werkgevers aanvaardden dat de vakbonden voortaan zouden optreden als vertegenwoordigers en beschermers van de arbeiders. In essentie kwam het erop neer dat de werknemers zich neerlegden bij de flexibiliteit die de bazen van hen vroegen, en dat de werkgevers zich neerlegden bij de vraag van het werkvolk naar bescherming.”

“Het Deense flexicuritymodel vertrekt vanuit de ‘Gouden Driehoek’. De zijden van de Gouden Driehoek verbinden de drie kernpunten van flexicurity: minieme ontslagbescherming, hoge uitkeringen en levenslang leren. Als één punt van de driehoek stiefmoederlijk behandeld wordt, zakt het hele systeem ineen. In vergelijking met de rest van Europa kan een Deense ondernemer probleemloos en snel afscheid nemen van overtollig werkvolk. De doorsnee opzegtermijn bedraagt één maand, zelfs voor mensen met vijftien jaar dienst of meer. Wie ontslagen wordt, valt niet in een diep zwart financieel gat. Hij of zij ontvangt een stevige werkloosheidsvergoeding die tot 90% van het loon kan bedragen. Als ik morgen mijn job verlies, zal ik mijn huis dus niet moeten verkopen omdat mijn inkomen drastisch terugvalt. De uitkering is beperkt tot 2,5 jaar. De meeste werknemers vinden sneller een nieuwe job, omdat ze verplicht worden om bijkomende cursussen te volgen, of om te gaan solliciteren. Mensen zijn zelden langer dan een paar maanden werkloos.”

De hoge werkloosheidsuitkeringen, gratis cursussen en goedkope kinderopvang kosten de Deense belastingbetaler handenvol geld. “De ondernemingen dragen bijna niets bij aan het sociale zekerheidssysteem”, zegt Lizette. “De uitkeringen worden via een inkomensbelasting van ruim 40% door elke Deen bekostigd. Voor de superrijken bedraagt die belasting zelfs 60%. Toch zal je in dit land weinig mensen vinden die zeuren dat ze teveel belastingen moeten betalen. Quasi iedereen is voorstander van onze welvaartstaat.”

Zorgt de vergaande flexibiliteit niet voor extra stress bij de werkende mensen? “Nee, integendeel. Dankzij de bescherming hoeft de werknemer niet onderdanig te zijn, of alles te accepteren wat de werkgever hem beveelt. Als het je niet langer zint, kun je gewoon ‘salut’ zeggen en een andere baan zoeken. De opzegtermijn voor een werknemer bedraagt minimum 8 dagen, maximum een maand. De meeste Denen vinden het niet erg om vaak van job te veranderen. Ze zien het niet als een straf, maar als een manier om zichzelf te ontwikkelen.”

Is er geen druk van de werkgevers om af te geraken van de ‘security’, en om alleen nog de ‘flexibility’ over te houden? “Nee. De werkgevers accepteren het hele systeem. Door de krapte op de arbeidsmarkt doen ze nu zelfs hun uiterste best om hun mensen te houden door hen opslag, extra premies of allerlei dienstencheques te geven. Het Deense model haalt zijn sterkte uit het sociale overleg tussen werkgevers en werknemers, zonder inmenging van de politiek of de overheid. Op gezette tijden onderhandelen we collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO’s) voor sectoren en bedrijven. Tijdens die onderhandelingen is het de vakbond toegestaan om te staken, en mogen werkgevers lockouts organiseren. Maar van zodra er een akkoord gesloten is, is het illegaal om te staken. Als er dan toch een staking uitbreekt, grijpt de arbeidsrechtbank in en moet de vakbond een boete betalen. Die regeling zorgt al jaren voor rust en stabiliteit.”

Hire and fire
Het chique hoofdkwartier van het werkgeversverbond DA ligt – slechts gescheiden door een brede uitloper van de Øresund – op wandelafstand van de moderne kantoren van vakbondsfederatie LO. Zegt de diepte en de kilte van het Øresundwater iets over de verstandhouding tussen de belangrijkste Deense sociale partners? “Natuurlijk niet, we onderhouden een uitstekende relatie met de vakbond”, zegt Henning Gade, arbeidsmarktspecialist bij DA. “Een van de grootste troeven van het Deense flexicuritymodel is dat de regering het sociaal overleg volledig aan ons overlaat. Wij kennen geen minimumloon, omdat alle minimale regelingen om de paar jaar vastgelegd worden in CAO’s per sector en per bedrijf. Als een werkgever onderhandelt over een nieuwe job, staat het hem volledig vrij om een hoog loon of andere voordelen uit de brand te proberen slepen.”

Eind jaren tachtig spraken de vakbonden en de werkgevers af om het loon niet langer aan anciënniteit of inflatie, maar aan productiviteit te koppelen. Henning Gade: “Die koppeling van de lonen aan productiviteit heeft de welvaart van de werknemers verhoogd. Dankzij ons consensusmodel heeft de Deense werknemer het materieel erg goed en ontvangt hij ondanks de hoge belastingen toch nog een van de hoogste lonen in Europa. Tachtig procent van de collectieve loonafspraken worden niet in de sector, maar op firmaniveau gemaakt. Dat zorgt voor concurrentie die vaak in het voordeel van de werknemers speelt.”

Maar de lonen kunnen ook dalen als het economisch slechter gaat? “Vanzelfsprekend. De Deense economie heeft die flexibiliteit broodnodig. De meeste bedrijven stellen minder dan twintig mensen tewerk. Voor een klein bedrijf is het belangrijk om in tijden waarin het economisch minder goed gaat, snel en zonder veel poespas mensen te kunnen ontslaan. Veel Europese landen hanteren door de overheid opgelegde loodzware, peperdure ontslagregelingen die de ondergang kunnen betekenen voor kleine ondernemers. Ons soepele ‘fire-and-hire’-systeem geeft onze kleine bedrijven zuurstof. De manager beslist autonoom wie hij aan de deur zet. Leeftijd, anciënniteit of welke andere verdienste ook spelen geen enkele rol. Bij ontslagen heeft de baas altijd het laatste woord. Er worden bij collectieve ontslagen ook geen gouden handdrukken uitgedeeld. Zo’n toestanden zoals jullie die gekend hebben bij Volkswagen Vorst met gigantische ontslagvergoedingen zijn hier ondenkbaar. Maar dat wil niet zeggen dat we degenen die ontslagen worden, zomaar aan hun lot overlaten. Denen zijn mensen en geen beesten. De deal is duidelijk: in ruil voor zeer verregaande flexibiliteit in onze arbeids- en loonpolitiek, genieten de werkgevers een ruime bescherming. Flexicurity geeft mensen werkzekerheid in plaats van jobzekerheid. Dertig procent van onze werknemers verandert jaarlijks van baan. Dat is gigantisch in vergelijking met andere Europese landen.”

 

Flexicurity in de praktijk


Viggo Toften Jørgensen (48), timmerman, gescheiden, drie kinderen: “Een uitgebreid netwerk is erg belangrijk”

“Ik ben werkloos sinds halverwege december. Maar dat is geen probleem, want volgende week kan ik alweer ergens anders aan de slag. Ik heb de voorbije jaren voor ontelbaar veel verschillende aannemers gewerkt. Als een gebouw afgewerkt is, word ik ontslagen. Telkens weer opnieuw moet ik solliciteren voor een andere job bij een nieuwe aannemer. Ik moet dan ook telkens weer opnieuw onderhandelen over mijn loon. Ik ben erin geoefend om snel en efficiënt te onderhandelen. In het flexicuritysysteem is het erg belangrijk dat je over een uitgebreid netwerk beschikt. Collega’s waar ik goed mee opschiet, informeren me over interessante jobs, en ik doe dat ook bij hen. Ik werk zelden lang bij een en dezelfde werkgever, maar ik werk wel al jarenlang samen met dezelfde collega’s.”

“Flexicurity werkt voor vaklui zoals ik zeer goed in tijden van hoogconjunctuur, maar is minder interessant in tijden van laagconjunctuur. In de jaren 80 ben ik ooit eens een half jaar werkloos geweest. Dat is lang, zeker als je jong bent. Als werkloze krijg ik 13 euro per uur. Bij mijn laatste werk verdiende ik 31 euro per uur, vóór belastingen.”

“In Kopenhagen heerst een echte bouwwoede, maar toch zitten Deense vaklui steeds vaker zonder werk. Sinds de grenzen opengegaan zijn, nemen aannemers liever goedkopere Oost-Europeanen aan. Die concurrentie zet onze salarissen natuurlijk zwaar onder druk.”

 

Ole Truelsen (60), timmerman, gescheiden, twee kinderen: “Ik ben te oud geworden voor dat idiote activeringsgedoe”
“Ik ben werkloos sinds begin december. De Deense werkagentschappen zitten direct achter je veren als je ontslagen wordt. Niet altijd om je in de richting van een nieuwe job te sturen, maar om ervoor te zorgen dat je iets omhanden hebt. (lacht) Een paar weken na mijn ontslag kreeg ik te horen dat ik een cursus moest gaan volgen om te leren solliciteren. Sorry hoor, maar ik ben zestig, en ik weet heus wel hoe ik aan nieuw werk moet geraken. Ik ben te oud geworden voor heel dat idiote activeringsgedoe. Ik wil dat ze me eindelijk eens met rust laten, en heb mijn aanvraag voor vervroegd pensioen ingediend. Als je tot je 65e werkt, heb je recht op een volledig pensioen – wie er zin in heeft, mag zelfs tot zijn 70e blijven werken. Doordat ik voor vervroegd pensioen kies, verlies ik een flink pak geld, maar daar staat tegenover dat ik zonder problemen mag blijven bijverdienen. De voorbije 40 jaar heb ik bij 30 verschillende aannemers gewerkt. Nu wil ik het wat rustiger aandoen, en neem ik alleen nog af en toe zeer lucratieve of interessante karweien aan.”

 

Irina Frost (35), gehuwd, één kind: “Ik heb de voorbije 15 jaar 56 verschillende jobs gehad”
“Ik ben nu in zwangerschapsverlof. Mijn laatste job was als pr-verantwoordelijke bij de vakbond. Ik heb de voorbije 15 jaar 56 verschillende jobs gehad. Sommige jobs duurden een jaar, andere een week. Zo werkte ik ooit in een supermarkt, en na twee dagen had ik door dat het niets voor mij was. Acht dagen later was ik er weg.”

“Na een mislukte schoolcarrière belandde ik als documentairemaakster bij een televisiestation. Ik verdiende amper het zout op mijn patatten. Alle jonge mensen willen voor de film- en tv-business werken, en daar profiteren de bonzen natuurlijk van. In plaats van een fatsoenlijk loon geven ze je een paar t-shirts. Ze beloofden me voortdurend opslag, maar na negen maanden was ik het moe en gaf ik zelf mijn ontslag. Dat was het begin van mijn odyssee door jobland. Ik vind het belangrijk om een toffe job te kunnen doen. Van zodra ik ze beu raak, neem ik afscheid. Een werkgever heeft trouwens het recht om juist hetzelfde te doen: van zodra hij mij niet meer ziet zitten, mag hij me zonder pardon op straat zetten. Ik ben nooit bang geweest dat ik werkloos zou blijven. Tot hiertoe is het nog nooit moeilijk geweest om een nieuwe job te vinden.”

“Na mijn zwangerschapsverlof zal ik wel zien of ik terug bij de vakbond kan beginnen. Ik lig daar niet van wakker. Daarin verschil ik toch wel van mijn vrienden. Niet iedereen kan even goed met het flexicuritysysteem overweg. De meeste mensen van mijn leeftijd zijn aan hun zesde job bezig. Ik ben een voorloper van de nieuwe generatie Deense arbeidskrachten: jobhoppen wordt onze natuurlijke staat van zijn.”

 

 

 

 

Flexicurity in België

Hoe flexibel moet u worden?

In maart 2000 bepaalden de Europese regeringsleiders in Lissabon dat Europa tegen 2010 de meest competitieve economie ter wereld moest worden. Vorig jaar spraken de Europese Commissie en het Europese Parlement zich uit voor het flexicuritymodel als middel om die Lissabonstrategie te doen slagen. Wordt België binnenkort één groot uitzendkantoor?

Als het van Europa afhangt, wordt 2010 een magisch jaar, want dan zal de hele Unie – dankzij de verhoopte weldadige gevolgen van de invoering van flexicurity – herschapen zijn in de sterkste economie ter wereld. “De Europese Commissie was vooral geïnteresseerd in het element flexibiliteit”, zegt Anna Ilsøe, researcher arbeidsrelaties aan het sociologiedepartement van de universiteit van Kopenhagen. “Het Europese Parlement heeft de commissieplannen gecorrigeerd in de richting van meer zekerheid. Eigenlijk kun je het hele Deense flexicuritymodel niet zomaar kopiëren naar België of naar eender welk ander Europees land. Je moet eerst onderzoeken hoe je eigen arbeidsmarkt eruit ziet, en je moet dan nagaan in hoeverre werknemers en werkgevers psychologisch rijp zijn voor zo’n ingrijpende veranderingen. Je mag niet vergeten dat een goed onderbouwd en sterk doorgedreven activerings- en bijscholingsbeleid veel geld zal kosten, en dat je ook nog eens hoge werkloosheidsuitkeringen zal moeten voorzien om ontslagen werknemers tijdelijk op te vangen. Nu lopen in Denemarken die kosten op tot 4,5% van het bbp, in België tot 3,5% en in de VS tot amper 0,5%. De basis voor flexicurity moet altijd zijn dat er een evenwicht op de arbeidsmarkt is tussen flexibiliteit, bescherming, bijscholing en activering. Het Deense flexicuritysysteem zorgt ervoor dat werknemers die veranderen van job, geen categorie lager landen. De meeste jobhoppers behouden een gelijkaardig loon, en krijgen dezelfde of een betere werkinhoud. Dat staat in schril contrast met de Amerikaanse arbeidsmarkt die erg flexibel is, maar waar bijna geen enkele vorm van bescherming is. Steeds meer Amerikanen belanden in hamburgerjobs voor steeds minder loon.”

Zorgt het voortdurende jobhoppen van de Denen dan niet voor allerlei vormen van stress?

Anna Ilsøe: “De Denen liggen er niet van wakker dat ze af en toe van werk moeten veranderen. Ze kiezen er vaak zelf voor om iets nieuws te gaan doen. Het jobhoppen zit in hun genen. Ze hebben er ook een groot vertrouwen in dat ze wel iets anders zullen vinden. Dat vertrouwen wordt natuurlijk gevoed door de grote zekerheid die het systeem biedt. Maar eigenlijk is er nog heel weinig onderzoek naar de psychologische effecten van het Deense jobhoppen gedaan. Mobiliteit wordt altijd als iets positief gezien, waardoor mensen nieuwe vaardigheden onder de knie krijgen, maar misschien werkt teveel en te snelle mobiliteit wel contraproductief en zorgt die voor onderhuidse stress.”

In een hele loopbaan verandert een gemiddelde Deen acht keer van werk, een gemiddelde Belg daarentegen blijft bijna zijn hele leven honkvast bij dezelfde firma.

Anna Ilsøe: “Als België flexicurity wil installeren, zal er hard gewerkt moeten worden aan de mentaliteit van de actieve bevolking. Belgen voelen zich zeer onzeker als ze van de ene firma naar de andere moeten overstappen. Een typisch Belgisch flexicurity-element zou er dan uit kunnen bestaan om te focussen op extra bescherming op het moment dat mensen beslissen om die ene job te verlaten. Bij het introduceren van flexicurity heeft het geen enkele zin om alleen de ‘flexibility’ over te houden, en de ‘security’ achterwege te laten. Dan vermoord je het hele concept. Mensen moeten erop kunnen vertrouwen dat ze niet de dieperik in zullen gaan als ze zonder werk komen te zitten. Jammer genoeg zijn veel Europese werkgeversorganisaties enkel geïnteresseerd in de flexibiliteit, terwijl veel vakbonden alleen oog hebben voor de zekerheid. Als ze tot een zinvolle discussie willen komen, zullen ze allebei water bij hun wijn moeten doen.”

 

 

Wat denken de Belgische vakbonden en werkgevers over flexicurity?

De vakbonden: “Flexicurity in België is geen goed idee”


Erwin De Deyn, voorzitter van de socialistische bediendenbond BBTK

“Het Deense flexicuritymodel in België importeren, lijkt me niet erg verstandig. Ons land heeft een andere sociale geschiedenis en andere vormen van sociaal overleg dan Denemarken. De Europese Commissie vergist zich als ze denkt dat ze systemen zomaar van het ene land naar het andere kan kopiëren. De uiteindelijke tekst die eind vorig jaar door het Europese Parlement goedgekeurd is, erkent dat trouwens ook.”

“Wat mij argwanend maakt, is dat er bij flexicurity heel sterk de nadruk gelegd wordt op de individuele flexibiliteit, op het feit dat mensen gemakkelijker ontslagen zullen kunnen worden en dat er meer gebruik gemaakt zal worden van uitzendarbeid en van contracten van bepaalde duur. Dat is in Europa nu duidelijk de teneur. De werkzekerheid komt veel minder aan bod. Werkgeversorganisaties en sommige politici gebruiken het flexicuritydiscours zeer graag om de Belgische ontslagregeling voor bedienden onder vuur te nemen en de opzegtermijnen in vraag te stellen. Terwijl die opzegtermijnen juist een belangrijke bescherming vormen.”

“De lage werkloosheidsgraad in Denemarken is niet alleen een gevolg van hun flexicuritymodel. Je kunt alleen maar jobs creëren als de economie goed draait. Als de economie niet meewil, zal het Deense model ook niet veel zoden aan de dijk brengen. Als Europa morgen getroffen wordt door een recessie, ben ik benieuwd om te zien hoe de Deense arbeidsmarkt er volgend jaar zal uitzien. Ik ben er zeker van dat de werkloosheid er dan even hard zal stijgen als bij ons, ook al hebben ze dan flexicurity.”

 

Marijke Persoone, adjunct-algemeen secretaris van de christelijke bediendenbond LBC-NVK
“Europa wil met het flexicurityconcept in de eerste plaats de arbeidsmarkt flexibiliseren. De Europese voorstanders zeggen: ‘De outsiders of de kwetsbare groepen die in tijdelijke contracten zitten en vaak werkloos zijn, krijgen geen kans omdat de insiders – degenen met een contract van onbepaalde duur – een te hoge graad van bescherming genieten. Maak van de insiders ook outsiders, en daardoor zal er een vlot verloop op de arbeidsmarkt komen. Iedereen zal dan gelukkig zijn.’ Wij geloven daar niets van. De voorstanders van flexicurity verwijzen altijd naar Denemarken als hét lichtend voorbeeld, maar hebben het nooit over de kost van het systeem. De Deense overheid heeft veel geïnvesteerd in werkloosheidsvergoedingen, kinderopvang, vorming en coaching van de werkzoekenden. De Europese Commissie zwijgt daar zedig over. Het hele luik van zekerheid wordt voorlopig niet ingevuld in Europa, en ook niet in België.”

“Het is juist dat Deense vakbondsmensen heel positief over hun model praten, maar wel altijd met de waarschuwing dat alle drie de elementen van de Gouden Driehoek moeten ingevuld worden. Toch hoor ik ook steeds meer kritische stemmen. Zo hebben jongeren en vreemdelingen het erg moeilijk om aansluiting bij het systeem te vinden. Door de hoge bescherming heb je bij ontslag inderdaad veel kans om binnen een aanvaardbare termijn terug aan de slag te kunnen. Maar de vergaande coaching maakt het tot een veeleisend en dwingend systeem. Probleemjongeren riskeren daardoor als drop-outs te eindigen.”

 

De werkgevers: “Flexicurity klinkt als een symfonie in onze oren”

Sébastien Delfosse, PR-directeur van Federgon, de belangenorganisatie van o.a. uitzendkantoren
“Uiteraard zijn wij zeer gelukkig met de Europese aandacht voor flexicurity. Het hele concept klinkt als een imposante symfonie in onze oren. Wij pleiten al jaren voor een actief arbeidsmarktbeleid. De Belgische werknemer moet meer mobiel worden, en er moet meer aandacht komen voor vorming. We zijn heel blij met de aandacht van de Europese Commissie voor het concept van de transitionele arbeidsmarkt, waarin mensen ondersteund worden om van job te veranderen. Een job voor het leven wordt binnenkort voltooid verleden tijd. Door levenslange vorming worden mensen beter gewapend om die ene baan in te ruilen voor een andere.”

“De Belgische vakbonden staan heel wantrouwig tegenover flexicurity, omdat ze bevooroordeeld zijn. Ze gaan ervan uit dat de werkgevers alleen maar geïnteresseerd zijn in het onderdeeltje flexibiliteit. Dat is een karikaturale voorstelling van zaken, al klopt het natuurlijk wel dat werkgeversorganisaties flexicurity niet veel kans op slagen geven als er loodzware ontslagregelingen aan gekoppeld worden. Het flexicuritydebat tussen de sociale partners moet in België eigenlijk nog opgestart worden. In Frankrijk staan ze al veel verder, daar hebben de sociale partners en de regering onlangs een akkoord bereikt. Het is niet de bedoeling dat wij het Deense model slaafs gaan na-apen, maar wel dat we onze eigen Belgische variant zullen ontwikkelen.”

 

Klaas Soens, onderzoeker bij werkgeversorganisatie VBO
“Het heeft geen zin om het Deense model integraal naar België te kopiëren. De Denen hebben een zeer goed activerend systeem, maar er hangt een stevig prijskaartje aan. Het Deense sociale zekerheidssysteem wordt gefinancierd door de belastingen die alle Denen betalen, en niet door werkgeversbijdragen. Wij daarentegen gaan gebukt onder de hoogste loonkost van de wereld, waarin vooral het aandeel van de sociale bijdragen zwaar doorweegt.”

“Ons ontslagrecht is te rigide waardoor het risico om mensen aan te werven te hoog is. Werkgevers durven geen laaggeschoolden aannemen, omdat ze bang zijn voor de kosten van een eventueel vroegtijdig ontslag. Er zouden veel meer mensen aan een job geraken, als de ontslagregels soepeler zouden zijn. Ondanks het feit dat de Denen makkelijk ontslagen kunnen worden, voelen ze zich toch zekerder van hun werk. Hun vertrouwen in het vinden van een nieuwe job is groot. Paradoxaal genoeg geldt juist het tegendeel voor de Belgen: wij hebben een goede bescherming, maar we zijn bang om niet terug aan het werk te geraken als we onze job verliezen.”

“Op het Europese niveau bestaat er een consensus over flexicurity, maar bij ons lukt dat spijtig genoeg vooralsnog niet. De angst dat België een groot uitzendkantoor zal worden, is niet terecht. Maar we hebben wel dringend behoefte aan een activerend beleid. In tegenstelling tot de VDAB, slagen uitzendkantoren er trouwens wél in om oudere mensen aan het werk te helpen.”

Hoe werkt flexicurity?

Flexicurity combineert flexibiliteit (flexibility) op de arbeidsmarkt met zekerheid (security). In plaats van jobzekerheid genieten de werknemers werkzekerheid.

Flexicurity steunt op drie pijlers:

1. Minieme ontslagbescherming, fire and hire: ongeacht leeftijd of ervaring kunnen werknemers snel ontslagen worden. De werkgever beslist autonoom wie hij inhuurt of wie hij ontslaat. In Denemarken bedraagt de opzeggingstermijn gemiddeld één maand. Ook werknemers kunnen probleemloos hun ontslag indienen – hun opzeggingstermijn bedraagt gemiddeld 8 dagen. Bedrijven kunnen sneller reageren op conjunctuurschommelingen en werknemers kunnen vrijuit ‘shoppen’ op de arbeidsmarkt.

2. Hoge uitkeringen: in ruil voor zijn flexibiliteit geniet de werknemer een hoge bescherming. In Denemarken is de werkloosheidsuitkering beperkt in de tijd tot maximaal 4 jaar, maar bedraagt ze tussen de 80 en 90% van het loon. Een beperkte periode van werkloosheid betekent geen financiële terugval.

3. Activering door levenslang leren: wie in Denemarken werkloos is en een opleiding of sollicitatietraining weigert, wordt gekort op de uitkering. Wie tussen de 20 en de 25 is en een opleiding weigert, valt terug op de helft van zijn uitkering. Het levenslange leren vergroot de vaardigheden en de kennis van de werknemers, en zorgt ervoor dat ze sterker staan in onderhandelingen bij een nieuwe werkgever.

Het Deense sociale zekerheidssysteem wordt bijna integraal gefinancierd door de hoge inkomstenbelasting (tussen 40 en 60%). Toch behoren de Deense nettolonen ook dan nog tot de hoogste van Europa.

© jan@janstevens.be

 

Een Fransman in Vancouver

“Risico’s nemen, daar draait het om in het leven”, zegt Gurval Caer, ceo van Blast Radius, ’s werelds grootste bouwer van websites met uitvalsbasis in het Canadese Vancouver. Van zodra de jonge Franse immigrant Caer twaalf jaar geleden voet op Canadese bodem zette, nam hij constant risico’s. Allemaal in functie van die ene droom: een dotcombedrijf met een naam als een klok uit de grond stampen.

Een rustige winterdag, eind december 2007. Ik zit in de lobby van het hoofdkwartier van internetmarketeer, websitebouwer en online-reclamebureau Blast Radius in Homer Street, Vancouver. Het is middag en ceo Gurval Caer (37) laat op zich wachten. “U hebt een afspraak met Gurval om twaalf uur?” vraagt de jongen aan de receptie. “Hij is ziek. Ik probeer hem te bereiken op zijn mobieltje.”

Een half uur later verschijnt Caer in de deuropening: een lange, magere man gehuld in een lange, wapperende jas. Hij put zich uit in verontschuldigingen. “Ik ben meer dan tien dagen mijn huis niet uitgekomen. Twee weken geleden heb ik voor het eerst een aanval van Ménière gehad. Zonder enige aanleiding werd ik duizelig, misselijk, ziek. Urenlang kon ik niets anders doen dan in bed liggen en wachten. Wanneer de volgende aanval komt, weet ik niet. Misschien volgende week, misschien binnen tien jaar, misschien wel nooit.” Hij zwijgt. “Heb je al gegeten?” vraagt hij plots. “Een Europeaan op bezoek in Vancouver: dat moet gevierd worden.”

Gurval neemt me mee naar Cioppino’s, het klasserestaurant in Hamilton Street van zijn vriend Pino Posteraro. Caer en Posteraro begroeten elkaar alsof ze broers zijn. “We zijn in 1997 samen in deze wijk van Vancouver begonnen, en dat schept een band” lacht Pino. “Nu is Yale Town een bloeiende buurt vol restaurants en hippe bedrijven, maar toen was er niets. Wij zijn echte pioniers.” Terwijl we onze benen onder tafel schuiven, zegt Gurval tegen Pino: “Toon ons je hemelse kookkunsten, chef. Surprise us.”

Kippensoep & pizza
December, twaalf jaar eerder. Het openbaar leven in Frankrijk ligt lam. Postbodes, leraren, ambtenaren, metro- en trambestuurders staken en komen massaal op straat. Ze protesteren tegen de hervormingsplannen van de regering. Premier Juppé wil snoeien in de pensioenen om de kosten van het sociale zekerheidsstelsel onder controle te krijgen. In de eerste helft van die maand december wordt er in het hele land zes miljoen uur gestaakt. Onder druk van de vakbonden gaat Juppé op 15 december overstag. Hij trekt zijn plannen in en de stakingen worden beëindigd.

De sociale onrust van 1995 was voor de jonge, ambitieuze Bretoen Gurval Caer de druppel die de emmer deed overlopen. Die winter besloot hij om Frankrijk vaarwel te zeggen. “Ik begreep niet waarom al die mensen protesteerden. Het Franse pensioenstelsel moest echt dringend hervormd worden. Veel landen worden zich bewust van de vergrijzing, alleen Frankrijk ontkent het licht van de zon. Ik snapte niet waarom de Fransen geen verandering wilden. Ik was de depressieve en negatieve sfeer in mijn land moe. In die jaren werd de basis gelegd voor het internet zoals wij het nu kennen. Ik was bezeten van technologie en er vast van overtuigd dat het wereldwijde web immens groot zou worden. Ik wou deel uitmaken van dat avontuur. Toen ik eind ’95 in Wired Magazine een advertentie voor een cursus nieuwe media in de Film School van Vancouver zag, nam ik de meest ingrijpende beslissing uit mijn hele leven. Ik betaalde mijn belastingen, kocht een vliegticket enkele reis, en vertrok voorgoed.”

De cursus zou tien maanden duren. Caer stapte een bank in Vancouver binnen en kreeg een studielening van 20.000 dollar. “De school kostte 15.000 dollar. Ik hield nog 5000 dollar over, en overleefde op een dieet van kippensoep en pizza.”

Na de cursus besloot hij om samen met zes klas- en geestesgenoten een internetbedrijf uit de grond te stampen. “We hadden allemaal een verschillende achtergrond, maar we hadden één ding gemeen: ons geloof in de onbegrensde mogelijkheden van het toen nog prille net.”


Middenin de wereldwijde dotcomhype richtten Gurval Caer en zijn vrienden in 1997 Blast Radius op. “We probeerden ondernemers ervan te overtuigen om ons hun website te laten bouwen. De basis van ons hele opzet is nog altijd exact hetzelfde: hoe verkoop je je merk en je product het beste online? In het begin focusten we ons op muziek en videogames. Het eerste jaar haalden we een omzet van 17.000 dollar. We deelden samen een huis, en beknibbelden zoveel mogelijk op de kosten. De kippensoep en de pizza gingen op rantsoen. Het tweede jaar bedroeg onze omzet 100.000 dollar. Die eerste jaren waren een hel. Onze doorbraak hebben we te danken aan de Amerikaanse vestiging van Sony. Het management hield van ons werk, en besteedde kleine opdrachten aan ons uit. Andere bedrijven zagen onze websites, vonden ze oké en zo ging de bal aan het rollen. Het derde jaar verdienden we genoeg om een echt kantoor te kunnen huren.”

“We gingen naar de Consumer Electronics Show, een handelsbeurs voor professionals in Las Vegas. Gewapend met een laptop trokken we van hok naar hok en toonden ons werk aan vertegenwoordigers van firma’s zoals Samsung en Nike. Negen keer op tien waren ze niet geïnteresseerd. Een keer op tien hadden we prijs. Zoals bij die vrouw van Casio. Ze zag ons werk en vond het leuk. ‘We zijn bezig met de uitbouw van casio.com’, zei ze. ‘De wedstrijd voor het ontwerp van de website loopt binnen een paar dagen af, dus als jullie nog willen meedoen, zullen jullie je moeten reppen.’ We investeerden al onze energie en onze kunde in het project. Een paar nachten lang sliepen we bijna niet. Bij de voorstelling van ons project kwamen we 45 minuten te laat op de afspraak. We waren totaal uitgeput, en twee collega’s vielen tijdens de meeting gewoon in slaap. Maar we wonnen, want ons werk was excellent. Van dan af mochten we websites voor Casio ontwerpen.”

Win-win
In het voorjaar van 2001 barstte de dotcom bubble. Veel internetpioniers gingen roemloos ten onder, maar Blast Radius overleefde de hype. De onderneming groeide als kool, stelt nu wereldwijd 400 mensen tewerk en bouwt websites voor giganten als BMW, Nike, Heineken, Philips, AOL, Nintendo. Waarom is het Blast Radius wel gelukt om het hoofd boven water te houden? Gurval Caer: “Omdat we keihard werkten. En omdat we zonder geld gestart zijn. We konden niets spenderen en moesten dus zeer voorzichtig zijn. Veel van die jonge dotcombedrijfjes hadden een flink startkapitaal en hebben dat er razendsnel doorgejaagd. Onze lastige beginjaren leken op het moment zelf een vloek, maar achteraf beschouwd zijn ze een zegen geweest. Daar kwam bij dat onze klanten geen andere internetbedrijven waren, maar ondernemingen van de zogenaamde ‘oude economie’. Dankzij de opdrachten van grote, stabiele firma’s zoals Nike en Casio konden we groeien. Ook na het uiteenspatten van de internetzeepbel bleven zij geld aan ons uitgeven, want ze waren zeer tevreden over ons werk. Zij hebben ons door de storm gedragen.”

“Veel reclamebedrijven zien het internet als een extra tv-zender. Fout. Het net is een compleet ander medium, met zijn eigen wetten en beperkingen. Je kunt online geen marketing voeren zoals offline. Consumenten zitten anders voor hun computer dan voor hun tv. Op het internet hebben ze controle, en kunnen ze advertenties blokkeren. Ze surfen op hun eigen voorwaarden. Op tv of in een tijdschrift kun je als reclamemaker of marketeer proberen om met een oneliner de aandacht van de kijker of de lezer te trekken. Op het internet lukt dat niet. Onlinemarketing is alleen maar zinvol als je de surfers laat participeren. Ze moeten er zelf iets aan hebben.”

Hoe doe je dat? “Als ik je dat vertel, moet ik je vermoorden”, lacht Gurval. “Dan weet je teveel, net als die journalist in de film The Bourne Ultimatum. In essentie komt het erop neer dat je je klant goed leert kennen, dat je erachter komt wat zijn behoeften zijn, zodat je daar online het best mogelijke antwoord op kunt geven. Internet is vooral een kwestie van mond-aan-mond. Als merk moet je dus de best mogelijke ervaring proberen afleveren, zodat mensen erover zullen praten in forums en discussiegroepen. Een van onze klanten is Nike Jordan. Waar dromen de kereltjes van die gek zijn op basketschoenen van Nike Jordan? Dat ze net als Michael Jordan ooit grote atleten zullen worden. Toen Jordan nog competitie speelde, volgde hij elke ochtend hetzelfde oefenschema om in vorm te komen. Hij noemde dat de Breakfast Club. Wij hebben zo’n Breakfast Club voor de kinderen georganiseerd op het internet, en hebben een site gecreëerd waar ze hun eigen trainingsprogramma kunnen samenstellen. Dat programma kunnen ze dan delen met hun vrienden. Ze komen dus niet ‘zomaar’ op de site van Nike Jordan terecht. Ze hebben een goeie reden om ernaartoe te surfen, want ze krijgen er raad, kunnen hun eigen trainingsprogramma samenstellen, hun vooruitgang in kaart brengen, en er met anderen over communiceren.”

Terwijl het uiteindelijk alleen maar over het verkopen van schoenen gaat? “Natuurlijk. Alleen gebruiken wij daar geen traditionele reclamecampagne voor, maar hebben we ervoor gezorgd dat de internetgebruiker er ook iets aan heeft. Reclame op het net moet altijd ‘win-win’ zijn: de kinderen leren hoe ze zich het beste voorbereiden op een basketmatch, en Jordan verkoopt zijn schoenen.”

Best of both worlds
De gerechten die Pino Posteraro serveert, zijn lekker, de wijn is heerlijk. “Wat dacht je van een dessert? Pino’s nagerechten zijn onovertroffen.” Gurval heeft gelijk, maar halverwege mijn dessert moet ik forfait geven. “Eet je dat taartje niet meer op? Mag ik het hebben?” Met smaak eet hij mijn bord leeg.

“Hoe is het om als Fransman in Canada te leven?” vraag ik. “Canada is een schitterend compromis tussen de VS en Europa”, antwoordt hij. “Het land heeft the best of both worlds. We combineren een fatsoenlijke sociale zekerheid met een sterke vrije markteconomie. Het is doodsimpel om hier een bedrijf op te richten. We hebben ‘Blast’ opgestart met een kapitaal van 5000 dollar. Ik ging naar een boekhandel en kocht een gids om een bedrijf op te starten. ‘Do It Yourself’ heette het boekje en het kostte 19,99 dollar. Ik vulde de formulieren in, scheurde ze uit het boek en stuurde ze naar het ministerie. Blast Radius was geboren.”

“Canada is erg goed voor zijn immigranten. Het land voert een verstandige immigratiepolitiek. Ze vragen hoe oud je bent, welke opleiding je gevolgd hebt, of je een crimineel verleden hebt en of je gezond bent. Als je goed scoort, ben je welkom. Zo trekt Canada veel mensen aan die goed zijn in hun job en die het hier willen maken. Na drie jaar kun je een aanvraag doen om Canadees staatsburger te worden. Ik heb daar lang over getwijfeld. Als Canadees staatsburger moet je trouw zweren aan de Britse koningin. Ik vond de Britse monarchie lange tijd bespottelijk. In Bretagne heb ik mijn legerdienst gedaan bij de Franse zeemacht. Voor mijn kapiteins waren de Britten des duivels. Maar na twaalf jaar in de Canadese provincie British Columbia heb ik van de Britse cultuur leren houden. Binnenkort word ik dus Canadees staatsburger, en zweer ik trouw aan koningin Elizabeth II. God bless her.


De man
– Gurval Caer, 37 jaar
– Getrouwd en drie zonen

– Hobby: “Ik luister dolgraag naar muziek uit de twaalfde eeuw. Ze zit vol geloof, spiritualiteit en jeugd. Je hoort er de belofte in van iets nieuws.”


Het bedrijf
– Blast Radius is de grootste websitebouwer en internetmarketeer ter wereld, met vestigingen in Vancouver, Toronto, Londen, New York, San Francisco en Amsterdam.
– 400 werknemers.
– Omzet 2006: Bijna 30 miljoen euro.


A Canadian Dream
Gurval Caer: “We waren pas gestart, en zaten met ons zevenen op de grond. We vertelden elkaar onze individuele droom voor ‘Blast’. We droomden er allemaal van om een groot merk te worden zoals Nintendo of Nike. Een merk dat voor kwaliteit, vakmanschap en vernieuwing staat. We zijn flink op weg om die droom waar te maken. Tien jaar geleden manageden we projecten van 50.000 dollar, nu zijn het projecten van 8 miljoen. Dat zorgt onvermijdelijk voor groeipijnen. Van de zeven stichters blijven er nog vier over. Voor sommigen gaat het te snel. Misschien bereik ook ik binnenkort een punt waarop ik afhaak. Alhoewel… Blast Radius is net verkocht aan WPP, het grootste reclamebureau ter wereld. We worden daar alleen maar beter en sterker door. We blijven onafhankelijk en ik blijf nog minstens drie jaar aan als ceo. Dankzij WPP zullen we onze knowhow nu naar klanten met projecten van 50 miljoen dollar brengen. Dat is erg opwindend. Nee, ik ga nog niet direct rentenieren.”

© jan@janstevens.be

De oervader van de betaalparking

In 1950 zag de jonge Claude De Clercq voor het eerst in zijn leven in New York een overdekte autoparking. Acht jaar later bouwde hij de allereerste betaalparking in Brussel. “Iedereen verklaarde me gek. Er stonden amper 20 auto’s in. Maar ik heb nooit getwijfeld.” Vandaag is De Clercqs firma Interparking marktleider in België, en nummer drie in Europa.

Zijn leven lang is Claude De Clercq (84) de discretie zelve geweest. Vijftig jaar lang meed de stichter en huidige erevoorzitter van Interparking de schijnwerpers, maar bouwde hij onverdroten voort aan zijn Europese parkingimperium. Ter gelegenheid van het gouden jubileum van zijn onderneming wil hij voor het eerst uitgebreid praten over leven en werk. Plaats van afspraak is waar het ooit begon: Parking 58 aan de Bisschopsstraat in het hart van Brussel. Op de eerste verdieping van de parking bevindt zich het hoofdkwartier van Interparking. Claude De Clercq ontvangt me in de vergaderzaal. Zoals het een echte erevoorzitter betaamt, zit hij aan het hoofd van een majestueuze tafel. “Als je de top wil bereiken, moet je bereid zijn om keihard te werken”, zegt hij. “Ik heb in mijn actieve leven elke week 70 uur gewerkt. Daarenboven heb ik mijn eerste twaalf jaar als afgevaardigd bestuurder geen centiem geïncasseerd. Alles ging naar de ontwikkeling van de onderneming. In onze economie heb je aan de ene kant de kleine zelfstandigen die een restaurant uitbaten of een garage hebben, en aan de andere de grote maatschappijen. Tussen die twee in zit de middelmaat. De bedrijven uit het midden worden ofwel door de groten gegeten, of eten zelf de kleintjes op en worden groot. Interparking wou niet gegeten worden, maar wou zelf eten en groeien.

Parking 58
New York, 1950. De jonge Brusselaar Claude De Clercq zette voor een verblijf van een paar maanden voet aan wal in The Big Apple. Voor het eerst in zijn leven zag hij daar een overdekte parking, volgestouwd met auto’s. “Amerika is altijd het land van koning auto geweest”, zegt De Clercq. “De Amerikanen vertelden in die tijd het grapje: ‘Wat is een voetganger? Een man die drie dochters, één vrouw en slechts vier auto’s heeft.'”
Terug in België bleef het beeld van de New Yorkse autoparking in De Clercqs hoofd rondspoken. “Halverwege de vijftiger jaren reden er amper 600.000 auto’s in ons land rond. Er was gewoon geen behoefte aan immense parkeergarages. Toch droomde ik ervan om ooit zo’n parking in de Brusselse binnenstad te bouwen.”
In 1956 zag Claude De Clercq zijn kans schoon. “Met het oog op de wereldtentoonstelling van ’58 wou de jonge schepen Paul Vanden Boeynants een overdekte parking in het centrum laten bouwen. Hij had daarvoor een contract afgesloten met een Antwerpse bouwfirma. Het concept van zo’n autoparking in het centrum van de stad, was uniek voor Europa. Maar de Antwerpse aannemer ging failliet, en VDB zat met de handen in het haar. Hij vroeg raad aan ondernemer Armand Blaton, die op zijn beurt mij en mijn broer contacteerde. De expo zou voor een toevloed aan bezoekers en wagens zorgen, dus sprongen we vol overtuiging op die kar en zijn we begonnen aan de bouw van Parking 58.”

In 1957 opende Parking 58 haar slagbomen. Claude De Clercq: “Er was plaats voor 400 auto’s, maar dat eerste jaar bleven de meeste plekken leeg. Op sommige dagen stonden er amper 20 wagens. Of ik panikeerde? Nee. Natuurlijk moet elke onderneming die wil slagen een grote afzetmarkt voor haar product hebben. Onze parking stond er te vroeg, maar we zijn er altijd rotsvast van overtuigd gebleven dat het niet lang kon duren voor er genoeg klanten zouden komen opdagen. We runden de parking met een paar mensen: ik, een boekhouder en een controleur. De parkingbusiness was toen nog geen vak; we konden op geen enkele ervaring terugvallen. Alles gebeurde manueel. Je reed binnen, kreeg een ticketje, en als je buiten reed, betaalde je bij de man in het loket. Die man moest dan zeggen: ‘Dank u, mijnheer; merci beaucoup monsieur’, want beleefdheid vond ik zeer belangrijk.”

En toen kwam 1958, het magische jaar van de wereldtentoonstelling. “De Brusselaars waren ervan overtuigd dat hun stad overrompeld zou worden door de rest van de wereld.” Claude De Clercq zag zijn parking al afgeladen vol staan. Maar er gebeurde helemaal niets. “De Brusselaars , de Antwerpenaars, de Gentenaars en de buitenlanders zakten massaal af naar Expo ’58, maar het ellendige was dat ze de binnenstad met zijn restaurants en cafés links lieten liggen. Ze trokken liever naar Antwerpen of naar Parijs om zich te amuseren. In die jaren was Brussel een klein provinciestadje, waar bijna niets gebeurde. Onze parking bleef leeg. Die eerste twee jaar hebben we ons kapitaal noodgedwongen opgesoupeerd. Maar we zijn altijd onze engagementen tegenover de banken nagekomen. Altijd!”
Een jaar later kwam er eindelijk schot in de zaak. Claude De Clercq: “Er was toen nog amper tv en de bioscoop was erg populair. In ’59 raakte Parking 58 in het weekend eindelijk volzet. Mensen vonden het veiliger om hun auto in de parking te zetten dan hem op straat achter te laten.”

Expansie
In de jaren zestig ging Claude De Clercq op zoek naar uitbreiding in binnen- en buitenland. “De stad Berlijn gaf in die tijd uitzonderlijke fiscale voordelen. We hebben er ons geïnstalleerd, en heel snel werd het beheer van de parkings in die stad onze voornaamste activiteit. We baatten parkings uit aan de schouwburg en aan luxe hotels – met duizenden plaatsen. Met Berlijn als motor hebben we ons verder ontwikkeld in Nederland en België. Daarna zijn Frankrijk, Spanje, Italië en de rest van Duitsland gevolgd.”
“Ik heb in mijn carrière het geluk gehad dat ik altijd met schitterende zakenpartners heb kunnen samenwerken. De overleden Brusselse bouwtycoon Charlie De Pauw was een van hen. Charlie was een echte visionair. Hij liet zich nooit zien op onze Raad van Bestuur. Maar als ik ergens een nieuwe parking uit de grond wou stampen, hield ik eerst een brainstorm met hem. Charlie zei dan: ‘Claude, je hebt drie minuten.’ ‘Oké, Charlie, ik wil een parking bouwen op de Rooseveltplaats in Antwerpen.’ ‘Is ze goed gelegen?’ ‘Ja, heel goed.’ ‘Hoeveel auto’s denk je erin te kunnen onderbrengen?’ ‘400.’ ‘Hoeveel zal dat kosten en hoelang zal het duren voor ze klaar is? Bon, bonne chance, en wil je me nu verontschuldigen, want ik heb nog een andere afspraak.’ Het uitzonderlijke aan Interparking is dat de beslissingen altijd unaniem door de Raad van Bestuur genomen zijn. Oké, af en toe werd er een beetje bijgestuurd, of verfijnd, maar uiteindelijk was er eenstemmigheid. Geen geruzie. Ik heb erg goede herinneringen aan mijn partnership met Albert Frère. En na Frère kwamen er Amerikaanse investeerders. Zij hebben me ooit maar een ding gevraagd: ‘My dear Claude, what is the most important thing for you in parking business?’ Ik antwoordde: ‘Cash flow.’ En ze waren tevreden.”

Geniale Lipski
De meeste openbare parkings zijn nipt bemeten, met nauwelijks neembare bochten en minuscule parkeerplaatsen. Ook die van Interparking? Claude De Clercq schudt het hoofd. “Als je onze parkings vergelijkt met die van de concurrenten zijn wij heel braaf en wijs. Probeer je wagen maar eens te parkeren in de Parijse parkings Invalides of Georges V. De inritten daar zijn gruwelijk. Als je ze inrijdt, zie je overal de visitekaartjes van de klanten die je zijn voorgegaan. Onze inritten zijn ontworpen door ingenieurs en niet door architecten. Een parking als George V is geconstrueerd door betonboeren. Zij waren alleen geïnteresseerd in het storten van zoveel mogelijk beton – gebruiksgemak voor chauffeurs was wel het minste van hun zorgen. De voorbije jaren zijn de oude parkings in Parijs verfraaid, opgefleurd en geschilderd, maar ze kunnen nog steeds niet tippen aan het gebruiksgemak van onze Parking 58, want die is ontworpen door de geniale ingenieur Abraham Lipski. Hij was van joods-Poolse afkomst, is hier komen wonen, en heeft in 1950 de legendarische Preflexbalk ontwikkeld. Dat was een revolutionair constructie-element van staal en beton, waardoor nieuwe constructies mogelijk werden . De Preflexbalk maakte maximale overspanningen mogelijk met minimale hoogtes. De Zuidertoren is van Lipski’s hand. Hij heeft me op een uitzonderlijke wijze geholpen. Rond de site van parking Schildknaap stonden beschermde huizen uit de zestiende en zeventiende eeuw. Dagen en nachten heb ik gediscussieerd met Lipski over de constructie van de parking. Het was ongelooflijk moeilijk om tijdens de bouw aan alle voorwaarden en verplichtingen te voldoen. Maar dankzij hem is het gelukt. En voor de bouw van Parking Kruidtuin moesten we rekening houden met de operatiezaal van het ziekenhuis, een verdieping boven de parking. De chirurgen mochten tijdens hun operaties geen enkele trilling van het verkeer in de parking ondervinden. We hebben daarvoor beroep gedaan op specialisten in geluidsisolatie. Tussen de parking en het ziekenhuis zit een verdiep vol geluidsisolerende materialen, zodat zelfs de kleinste trilling niet naar boven geraakt.”
“De laatste twintig jaar is de business ingewikkelder geworden. Niet alleen door de technologie, maar ook door de steeds veeleisender wordende klanten. In mijn tijd was je blij als je in een hotel een kamer kreeg waar er handdoeken in de badkamer lagen, en waar er een toilet in de kamer was in plaats van op de gang. Nu willen de klanten alle comfort, zelfs in een Ibis. Onze parkings hadden indertijd een goeie infrastructuur, maar die zou nu niet meer volstaan. Mijn opvolgers hebben onze parkings aangepast aan de 21e eeuw. Het zijn nu echte vijfsterrenparkings.”

Koning auto
Steeds meer steden bannen de vervuilende auto’s uit de stad, en de roep om het openbaar vervoer te gebruiken, klinkt steeds luider. Vreest parkingkeizer Claude De Clercq de dag waarop koning auto van zijn troon gestoten wordt? “De auto is een belangrijk onderdeel van onze economie. In het weekend rijden gezinnen met de auto naar de Ardennen. Het openbaar vervoer is daar nu eenmaal minder ontwikkeld dan in de rest van het land. En denk eens aan de duizenden mensen die in de automobielsector tewerkgesteld zijn. Ban de auto uit alle steden, verplicht iedereen om het openbaar vervoer te gebruiken en wat zal het resultaat zijn? Massale werkloosheid! De auto is geen concurrent van de trein of de tram. Hij is aanvullend, met één groot voordeel: de snelweg zal nooit platliggen door een staking, in tegenstelling tot de trein of de metro.”
“Wat doet eens stad leven? De middenstand. De winkels in de Nieuwstraat of in de Kleerkopersstraat geven Brussel economische zuurstof. En de mensen die inkopen komen doen, gebruiken daarvoor hun auto. Je zal slechts zelden iemand met een pasgekochte tv op de metro zien zitten. Veel gemeentebesturen willen de auto uit de stad bannen. Maar dan volgen de winkeliers om zich ook buiten de stad in gigantische shoppingcentra te gaan vestigen. En dan bloedt de stad dood. Interparking stelt in Europa 1800 mensen tewerk en zorgt voor tientallen miljoenen BTW-inkomsten. En wij staken nooit. Als morgen iedereen met de trein reist, worden de syndicaten oppermachtig en kunnen ze naar behoeven de stad chanteren. Door de concurrentie van de auto wordt die chantage onmogelijk. Nee, onze parkings zijn levensnoodzakelijk voor de economie van de steden. Tot spijt van wie het benijdt.”

De man
– Claude De Clercq (84), erevoorzitter van Interparking, keizer van de openbare betaalparking
– Vriend en zakenpartner van beroemde en beruchte Brusselaars zoals VDB, Charlie De Pauw, Armand Blaton, Albert Frère

Claude De Clercq ziet de autoparkingtoekomst rooskleurig tegemoet. “Ik ben ervan overtuigd dat ondanks de stijgende brandstofprijzen de parkings in de steden zullen blijven groeien en bloeien. Het autogebruik is niet verminderd nadat de prijs van benzine boven 1 euro per liter gestegen is. Misschien verandert dat als hij 5 euro zal kosten. Ik maak me daar niet teveel zorgen over, want ik ben ervan overtuigd dat er tegen dan olievervangers zullen zijn. In Brazilië stoppen ze nu al suikerriet in hun tank. Formidabel, hé.”

Het bedrijf
– Interparking is marktleider in België, en bekleedt de derde plaats in Europa
– 471 parkings in België, Frankrijk, Duitsland, Oostenrijk, Nederland, Italië en Spanje met in totaal
231.500 parkeerplaatsen
– omzet 2006: 240 miljoen euro
– 1800 werknemers
– meer dan 50 miljoen klanten

© jan@janstevens.be

De man van 400 miljoen

Het persoonlijke fortuin van de Britse zakenman Peter Wilkinson bedraagt 400 miljoen euro. “Eerlijk verdiend door het ene bedrijf na het andere uit de grond te stampen.” Toch houdt Wilkinson er niet van om een serieel ondernemer genoemd te worden. “Dat lijkt iets teveel op ‘serial killer’.”

Ondernemen zit Peter Wilkinson (53) in het bloed. Als student zette hij al op de middelbare school een succesvolle frietbusiness op. “Ik zat op een internaat, waar het eten afgrijselijk was, dus begon ik frieten te bakken. Mijn medestudenten vonden ze lekker, en na een tijd baatte ik een enorme frietenonderneming uit met ‘personeel’ dat over de hele school bestellingen afleverde. Er stonden continu zes frietpotten te bakken. Ik verdiende flink wat geld.” Tot de directie zijn handeltje sloot. “Ze vonden dat het te hard stonk.” De frietzaak markeerde het begin van Peter Wilkinsons serieel ondernemerschap. Sindsdien startte, kocht en verkocht hij verschillende ondernemingen. Anno 2008 is hij vooral ceo van het internetservicebedrijf InTechnology. Zijn grootste angst is dat hij ooit zal moeten stoppen. “Ik wil niet met pensioen. Ik val liever gewoon dood. Het leven van gepensioneerden is toch gewoon voorbij?”

An ordinary bloke
Het hoofdkwartier van InTechnology ligt in het noorden van Engeland, in het rustige provinciestadje Harrogate, dertig kilometer boven Leeds. Ceo Peter Wilkinson prijkt op de 277e plaats van de Sunday Times Rich List – de lijst van duizend rijkste Britten. Hij schat zijn eigen fortuin op een kleine 400 miljoen euro. Toch ziet hij er heel gewoon uit in zijn doordeweekse hemd en jeans. Hij rookt geen sigaren, maar rolt zijn proletarische sigaretjes zelf. “Zie ik eruit als een rijke stinkerd?”, vraagt hij, terwijl hij zijn armen naar voor steekt. “Ik draag geen juwelen, en kan me zelfs geen horloge veroorloven. Ik ben een heel stille jongen en schuw de publiciteit. Ik doe normaal geen interviews zoals dit. Ik vind mezelf niet erg slim of zo. Ik heb gewoon hard gewerkt en een beetje geluk gehad. Veel mensen die wat geld verdienen, denken dat ze genieën zijn. De stumperds. Ik ben ‘an ordinary bloke’ en al millennia lang getrouwd met dezelfde vrouw. Dat komt omdat ik alleen maar tijd heb om te werken.”

Wilkinson begon zijn carrière in 1974 als programmeur bij de Leedse computerfirma Systime. “Ik had nog nooit een computer van dichtbij gezien”, grinnikt hij. “Na een mislukte schoolcarrière raakte ik via mijn vader bij Systime binnen. Ik vond de school oervervelend; ik hield meer van cricket. Na het middelbaar zat ik twee jaar op een polytechnisch instituut, een soort van universiteit voor dommeriken, waar ik me specialiseerde in meisjes, drugs en drinken. Na jaren op een internaat kreeg ik plots al die vrijheid… Het was fantastisch!”

Bij Systime raakte Wilkinson helemaal in de ban van computers. “Het programmeerwerk was verslavend. Ik werkte keihard, omdat ik een gekke kleine ambitie wou waarmaken: op mijn 25e wou ik een Ferrari bezitten. Ik ben er bijna in geslaagd, want ik heb mijn eerste Ferrari gekocht toen ik 26 was.”

Op zijn 26e schopte hij het ook tot internationaal directeur. “Systime was de tweede grootste computerfirma in Groot-Brittannië. Maar toen kwam er een nieuwe, gierige eigenaar en ik dacht: ‘Dit is belachelijk; ik kan meer geld verdienen als ik mijn eigen zaak uit de grond stamp.'”

Creatief met het internet
Peter Wilkinsons eerste bedrijfje heette STORM. “Ik runde het vanuit een klein kantoortje, en deed toen al wat InTechnology nu doet: het opslaan van data en computerbestanden van overheidsadministraties en bedrijven. Een paar jaar later richtte ik mijn tweede bedrijf op, Vdata, dat zich specialiseerde in beveiliging van computerdata. InTechnology is in 2000 ontstaan uit de fusie van STORM en Vdata. We stockeren op onze servers ongeveer 3 petabyte aan data. Eén petabyte komt overeen met een toren van 2 kilometer hoog gestapelde cd-romschijfjes.”

Wilkinson is een van de weinige Britse ondernemers die de dotcomhype met glans overleefde door op een slimme manier bedrijven op te starten en weer te verkopen. Zo begon hij in 1995 met de internetprovider Planet Online. “Drie jaar later verkocht ik die onderneming voor 115 miljoen euro aan elektriciteitsgigant Energis. Van bij de start-up van Planet dacht ik: ‘Er moet toch ook geld te verdienen zijn aan inhoud, en niet alleen aan het aanbieden van verbindingen?'”

Op een mooie dag in 1997 kreeg Wilkinson het lumineuze idee om geld te slaan uit de websites van voetbalclubs. Hij richtte Planetfootball op, bezocht alle grote clubs, en bood hen aan om hun websites gratis te beheren. “Ze waren blij dat ze ervan af waren, en ik had de alleenheerschappij over hun sites. Ik kocht een wedkantoor, waardoor ik knowhow over gokken op voetbalwedstrijden in handen kreeg, en legde op de voetbalsites links naar het wedkantoor. De Britten zijn dol op voetbal en wedden. Ik haat wedden. Op mijn zeventiende liet mijn grootmoeder me 2400 euro na. Ik heb het in een jaar vergokt. Die ervaring heeft me voorgoed genezen, en sindsdien heb ik nooit meer gewed. Planetfootball leverde me bakken geld op. Later transformeerde ik het bedrijf tot de Sports Internet Group en verkocht ik de hele handel aan de mediagroep Sky voor 400 miljoen euro.”

Na de verkoop van Planet Online richtte Wilkinson samen met de winkelketen Dixons Freeserve op, de allereerste gratis internetprovider. “Wie een pc bij Dixons kocht, kreeg er Freeserve gratis bovenop. Het was mijn idee om mensen een gratis internetverbinding aan te bieden. Want tien pond per maand voor internet was in die tijd veel geld voor gewone mensen. Door handig gebruik te maken van de toen gangbare telefoontarieven kon ik Freeserve gratis maken. Ik kreeg van Dixons een kleine commissie voor elke minuut die een klant op het Freeservenetwerk surfte. Allemaal samen surften de klanten talloos veel miljoenen minuten. Het hele Freeserve-avontuur heeft me dan ook een flinke stuiver opgeleverd.”

In 2002 ging Wilkinson op zoek naar een prooi buiten het internet, en kocht hij een voetbalploeg. “Een vriend werkte bij Leeds United, en ik had hem beloofd dat we ooit samen een voetbalclub zouden kopen. Toen Hull City in vereffening ging, begon hij me de oren van het hoofd te zeuren: ‘Het is het moment om die club te kopen, alsjeblieft Peter.’ Ik ben uiteindelijk overstag gegaan. We hebben Hull City in drie seizoenen van League Two naar League One tot in de Championship gebracht. Vorig jaar ben ik opnieuw langs de kassa gepasseerd, en heb ik Hull City verkocht voor 15 miljoen euro.”

Flop
Niet alle ondernemingen van Peter Wilkinson groeiden uit tot een succes. In 2001 richtte hij DITG op, een bedrijfje waarmee hij op de kar van interactieve digitale tv wou springen. “Het werd een ramp. De Sky-abonnees hadden op de afstandsbediening van hun tv een rode knop waarmee ze interactief konden gaan, om spelletjes te spelen. Sky is erg groot in het Verenigd Koninkrijk. Ze bereiken bijna 30 miljoen mensen. Met DITG zag ik kans om de Sky-kijkers af te leiden naar mijn wedkantoor. DITG mislukte, want niemand gebruikte de rode knop. Ik heb het bedrijf in 2004 voor een habbekrats verkocht. Ik was blij dat ik er vanaf was.”

Wilkinsons tweede grote flop was zijn investering in The Gadget Shop, een keten van geschenkwinkels. “De stichter Jon Elvidge is een vriend van me, en hij vroeg me om te participeren. Door mijn financiële inbreng groeide de keten pijlsnel van 40 tot 80 winkels. De kerels die de dagelijkse leiding hadden, maakten er een zootje van, waardoor de business naar de haaien dreigde te gaan. Ze hebben moedwillig een aantal kansen op redding laten liggen. Ik heb samen met Jon een van die gasten voor de rechter gedaagd, en geloof het of niet, we hebben onze rechtszaak vorig jaar grandioos verloren. Ik zal nooit begrijpen waarom, maar het heeft geen enkele zin om daarover te blijven piekeren, want het leven gaat door. Ik heb ondertussen voor Jon Elvidge de nieuwe geschenkenwinkelketen RED5 opgestart. Door die rechtszaak is Jon alles kwijt: zijn zaak, zijn geld, zijn huis, maar ook zijn lief en zijn kinderen lieten hem in de steek. Ik zorg nu voor hem.”

Bloody London
Waarom neemt serieel ondernemer Peter Wilkinson telkens weer risico’s? “Als jongen dacht ik dat mijn vader een miljonair was, maar in werkelijkheid is hij dat nooit geweest. Rond mijn negentiende besefte ik dat hij niets had. Mijn vader werkte als een kleine aannemer. Hij was een lieve man, maar leefde in een illusie. Toen ik 22 was, had hij geen werk en geen geld meer. Van dan af moest ik voor hem zorgen. Ik wilde niet eindigen zoals hij. Natuurlijk heb ik veel risico’s genomen. Toen ik in 1983 startte, was alles eigendom van de bank. In het begin kon ik de salarissen niet betalen, want we haalden niet genoeg omzet. Ik liep het risico om alles te verliezen. Maar ik was jong, en een beetje gek. Nu ben ik veel voorzichtiger, en heb ik een diep respect voor geld. Want het is lastig om het te verdienen, en als je niet oppast, raak je het gemakkelijk weer kwijt.”

Peter Wilkinson heeft al zijn ondernemingen altijd geleid vanuit Harrogate in het graafschap Yorkshire. Heeft hij er nooit aan gedacht om zijn hele handel naar Londen, het centrum van de economische en politieke macht, te verhuizen? “Ik haat bloody Londen”, lacht hij schamper. “De mensen uit het Zuiden beschouwen ons als dom. Ze denken dat de Noorderlingen nog de hele dag diep in de mijnen kolen zitten op te graven. Ik ben een diehard Yorkshireman. Ik hou niet van de Londense City. Ik heb InTechnology niet voor niets net van de beurs gehaald. In de City draait alles rond geld, en is moraliteit ver te zoeken. Zoveel mogelijk geld uit geld proberen halen, interesseert me niet. Waarom? Omdat we toch om zeep gaan. We have fucked the world. Ik lig echt wakker van de opwarming van de aarde. Het broeikaseffect is een gevolg van materialisme en kapitalisme. Er is slechts één god over in deze wereld, en die god heet geld.”

Zegt de man van 400 miljoen euro. Peter Wilkinson knikt. “Je hebt gelijk. Maar toch lig ik wakker van de wereldproblemen. De oceanen warmen op, de polen smelten. Hoe zal dat eindigen?”

Is het omwille van de opwarming van de aarde dat Wilkinson zijn verzameling Ferrari’s verkocht heeft? “Nee, omdat ik er te oud voor werd. Ik reed met Ferrari’s rond van mijn 26e tot mijn vijftigste. Toen schaamden mijn zonen zich om erin mee te rijden. ‘We gaan toch weer niet in die lelijke dingen rondkarren, pa?’ Dus heb ik mijn Ferrari’s verkocht. Nu rij ik gewoon in een Mercedes. Een S600. Die rijdt bijna even snel.”

Zelfs in zijn vrije tijd is Wilkinson ondernemer. “Ik bezit een enorm jacht van 50 meter lang; met permanent 14 voltijdse bemanningsleden aan boord. Ik geloof dat je alles uit het leven moet halen wat erin zit, en dat je er ten volle moet van genieten, dus ga ik vijf keer per jaar met de boot varen. Ik lig dan geen week op mijn rug op het dek, maar ik bezoek plaatsen waar niemand heen gaat: Montenegro, of Stromboli. Degenen die de boot huren, gaan meestal twee weken in de haven van Saint Tropez liggen. Ik vraag me af waarom ze al die moeite doen, maar ik ben blij met hun geld. Het jacht huren, kost 210.000 euro per week. Eten en brandstof niet inbegrepen. Ik ben ook nog eigenaar van twee restaurants en heb een landgoed van 6500 hectare, waar 50 mensen werken. Wie op mijn landgoed wil komen jagen, betaalt 20.000 euro per dag. Ik jaag zelf nooit. Ik vind het niet erg om af en toe een mens pijn te doen, maar ik zou nooit een beest kunnen afknallen.”

 

© jan@janstevens.be