Uitzendkantoor voor huurlingen

Vanuit een chique kantoor in de Londense City runt de Britse ex-marinier Mike Rider zijn beveiligingsfirma Assured Risks. Sinds 2005 is hij actief als Private Military Contractor in Irak. Vroeger vochten zijn werknemers als huurlingen in het vreemdelingenlegioen, vandaag vechten ze als dikbetaalde ‘freelancers’ voor de cliënten van Assured Risks.

 

Mike Rider arriveert anderhalf uur te laat op de plaats van afspraak, de bar van het Charing Cross Hotel in het hart van Londen. “Sorry, maar ik moest dringend een paar probleempjes met de Tsjechische overheid oplossen”, verontschuldigt hij zich. “Assured Risks heeft een paar maanden geleden een belangrijk contract met de regering van Nepal binnengehaald. Ze hebben ons gevraagd om de Nepalese VN-troepen in Soedan te bevoorraden en te trainen. Deze maand zouden ze een sector in Darfur moeten gaan ‘beschermen’. De Tsjechische regering doet daar nu moeilijk over. Je zou denken dat er geen problemen zijn als je samenwerkt met een vredesoperatie van de VN, maar vergeet het. Westerse regeringen kunnen het niet laten om te vitten over vergunningen. Een deel van ons materiaal staat nu al twee maand op de tarmac te beschimmelen omdat de Tsjechen dwars liggen.”

De 36-jarige Mike Rider is ceo van Assured Risks, een Britse Private Military Contractor (PMC) die vooral actief is in Irak, Nepal en Nigeria. Een interview over zijn bedrijf zag hij wel zitten, zolang er geen foto’s genomen werden en zolang het gesprek niet plaatsvond in zijn kantoor in het Bucklersbury House in de Londense City. “Mijn cliënten zouden het niet appreciëren als ze daar plots oog in oog staan met een journalist. Discretie is ‘my middle name’.” Dus ontmoeten we elkaar in de bar van het Charing Cross – de favoriete pleisterplaats van spionnen, informanten, private military contractors en journalisten – waar het hoogpolig kamerbreed tapijt de gefluisterde geheimen absorbeert, en waar de obers even discreet zijn als de butlers in Her Majesty’s Service.

 

De laatste 15 jaar zijn Private Military Contractors, of private militaire firma’s, bezig aan een pijlsnelle opmars. Na de Koude Oorlog kwamen veel militairen op straat te staan. Tezelfdertijd vermenigvuldigde het aantal regionale conflicten, net als het geloof in privatisering van de beveiliging. Een nieuwe industrie zag het licht. Momenteel wordt het aantal PMC’s geschat op enkele honderden, hun totale jaarlijkse omzet op een slordige honderd miljard dollar.

Mike Rider begon zijn loopbaan op zijn zeventiende bij de Britse mariniers. “Ik heb negen jaar bij de Royal Marines gediend”, zegt hij. “Ik kom uit een familie waarin ‘het land dienen’ als vanzelfsprekend beschouwd werd. Mijn grootvader vocht in de Tweede Wereldoorlog, mijn oom in de Falklands. Van kleinsaf wou ik bij de mariniers. Ik was een tijd gestationeerd in Noord-Ierland, daarna in Sierra Leone en ik heb gevochten in Irak. Na mijn tijd in het leger heb ik voor verschillende beveiligingsfirma’s in Irak gewerkt. Daar groeide het idee om met Assured Risks van start te gaan. Engeland heeft tegenwoordig veel van zijn identiteit verloren. Vroeger was dit een natie waar patriottisme geen vies woord was. De Britse soldaten zijn oké, alleen werken ze niet met het goede materiaal. De regering laat hen in de steek en beknibbelt op militaire investeringen. Het bizarre is dat er zwaar gesabeld is in het defensiebudget, maar dat er wel steeds meer buitenlandse missies bijkomen. Beveiligingsfirma’s zoals Assured Risks zijn in dat gat in de markt gesprongen.”

 

A living hell

Bagdad, juni 2003. Een maand eerder heeft president Bush triomfantelijk de oorlog in Irak voor beëindigd verklaard. Mike Rider beleeft als gewapend ‘freelancer’ in opdracht van een Britse PMC ‘de tijd van zijn leven’ in de Iraakse hoofdstad. “Ik leidde een team van Britse ex-militairen en lokale huurlingen. We leefden in een villa in Mansur, in die tijd de leukste wijk van Bagdad. De toestand was er toen nog niet zo dramatisch – de invasie was pas voorbij. Bagdad moet voor de oorlog een prachtige stad geweest zijn; dat kon je toen nog erg goed zien. Sommige bedrijven gebruiken niet graag Irakezen omdat ze hen niet vertrouwen. Terecht, maar ik had de ‘locals’ waarmee ik samenwerkte goed onder controle. Als ik met een paar maten eropuit trok, vertelden we hen nooit waar we naartoe gingen. Ik briefte hen altijd pas vlak voordat een actie ging plaatsvinden. Ze hadden geen mobiele telefoons en konden niet communiceren. We reden rond in ‘low profile’-voertuigen, aftandse auto’s met Iraakse nummerplaten. Ik kon terugvallen op mijn ervaring bij het Britse leger. De Britten hebben veel geleerd van de vuile oorlog in Noord-Ierland; mijn marinierstraining was in Bagdad goud waard. Bij de beveiligingsfirma werd ik veel beter betaald dan bij het leger. Ik genoot ervan, en het geld stroomde binnen. Ik verdiende probleemloos 20.000 dollar per maand. Afgezwaaide militairen met oorlogservaring waren interessante partijen voor PMC’s, en Irak was voor ons de plaats waar het geld zat. Tot 2004 was het min of meer leefbaar, maar toen schakelden de opstandelingen en Al-Qaida een paar versnellingen hoger, en sindsdien is het er ‘a living hell’.”

 

In 2005 hield Mike Rider zijn eigen PMC Assured Risks boven de doopvont. “Het Amerikaanse RCS Consulting bood mij en een paar collega’s een contract aan. Door de dramatisch verslechterende toestand was er plots zoveel werk. Assured Risks viel ons gewoon in onze schoot. RCS Consulting werkt in opdracht van het Amerikaanse ministerie van Buitenlandse Zaken. We moesten een project rond ‘mensenrechten’ in Bagdad op poten zetten en er de supervisie over houden. We organiseerden en bewaakten safe houses voor Iraakse regeringsleden waar ze konden vergaderen over zaken zoals vrouwenrechten. Dat eerste contract loopt nog steeds.”

“Je kan niemand vertrouwen in Irak. Alles is nu zogezegd ‘gereguleerd’, maar twee jaar geleden was Bagdad écht het wilde westen. Iedereen droeg wapens. Je kon met een raketlanceerder op straat lopen als je daar zin in had. Dat is eerlijk gezegd ook geen overbodige luxe. De Irakezen die we nu in dienst hebben, zijn wel te vertrouwen. Ze behoren tot een en dezelfde soennitische clan. Ze zijn goud waard. We werken ook nog steeds ‘low profile’: met lokale auto’s, en nooit met protserige SUV’s. Als ze me morgen een job aanbieden die met een SUV uitgevoerd moet worden, bedank ik feestelijk. Ik krijg regelmatig zo’n aanbiedingen van Amerikaanse cliënten. Zij kijken echt teveel naar films. Ze kicken op dikke Hollywoodiaanse SUV’s. In Bagdad zie je vaak van die gigantische gepantserde 4X4’s waar geweren uit alle ramen hangen – vooral Amerikaanse PMC’s zijn daar een meester in. De Irakezen haten dat machtsvertoon. Het gevolg is dat al die beveiligingsfirma’s met hun dikke SUV’s vaker de lucht ingeblazen worden dan wij met onze onopvallende burgerauto’s. (lacht)”

“Ik heb vaak onder vuur gelegen. Ik ben een paar keer zelfs bijna opgeblazen. We kwamen uit een checkpoint van een Amerikaanse basis en er stond een zelfmoordterrorist aan de andere kant van de weg. Toen wij passeerden, duwde hij op de knop. Ik zat in een gepantserde SUV, en ik moet eerlijk toegeven dat dat ding toen mijn leven gered heeft. De man blies zichzelf op en doodde 16 mensen. Ik voelde de kracht van de explosie tot in de toppen van mijn tenen. Ik ben ervan af gekomen met een paar vleeswonden.”

“Veel vrienden zijn gedood in Irak. Mijn vroegere instructeur, mijn beste kameraad, begeleidde een konvooi in het zuiden. Ze reden voorbij een uitgebrand voertuig dat daar langs de kant van de weg lag. En plots, ‘Bang!’, vloog het de lucht in. Hij verloor zijn beide armen en benen. Hij leeft nog – dat is het probleem. Als ik zo erg gewond zou geraken, was ik veel liever dood.”

 

Terminator

Het drukke Nisourplein in Bagdad, 16 september 2007. Een legertje zwaarbewapende mannen van de Amerikaanse PMC Blackwater schiet 17 ongewapende Irakezen dood, waaronder vrouwen en kinderen. Ooggetuigen verklaren dat er niet op het SUV-konvooi van Blackwater geschoten was, maar dat er op grote afstand een bom explodeerde, die niet voor het konvooi bestemd kon zijn. “De kerels van Blackwater gebruiken hun automatische geweren als claxons”, zal een Iraakse journalist later schrijven. De Iraakse regering reageert woedend, en wil de licentie van Blackwater intrekken. Maar het bedrijf blijkt die niet te hebben. Vijf dagen later scheuren de Blackwater-konvooien weer ongehinderd door Bagdad, een spoor van vernieling achter zich latend.

“Met firma’s zoals Blackwater willen wij niet geassocieerd worden”, reageert Mike Rider fel. “Zij geven onze business een slechte naam. Blackwater werd groot door de vette Amerikaanse contracten die ze in de wacht sleepten. Tot vorig jaar waren er geen regels in Irak. Je kon een heel dorp uitmoorden, en niemand trok er zich iets van aan. De meeste beveiligingsfirma’s, zeker de Britse, probeerden volgens het boekje te werken. Die gasten van Blackwater denken dat ze terminators zijn en hangen afgeladen vol met wapens. Na het incident op het Nisourplein heeft de Amerikaanse regering hen uit de shit geholpen. Laat er geen misverstand over bestaan: Blackwater is een integraal onderdeel van het Amerikaanse ministerie van Buitenlandse Zaken. Ze kunnen zich evenveel permitteren als de militairen en worden de hand boven het hoofd gehouden door de overheid. Als er bij ons iets misgaat, zal niemand ons uit de wind zetten.”

“Er sneuvelen voortdurend mensen van beveiligingsfirma’s. Niet alleen door vijandelijk vuur, maar ook door ‘friendly fire’ van de Amerikaanse soldaten. Daar hoor je natuurlijk nooit iets over in de media. Er wordt dan ook ontzettend veel onder het tapijt geveegd in deze oorlog. Ze knallen je mensen af en trekken zich er niets van aan. En daar kunnen wij niets tegen ondernemen.”

“Als ooit de geschiedenis van deze oorlog geschreven zal worden, zullen er veel gruwelijke verhalen naar boven komen over de manier waarop sommigen zich misdragen hebben. Wij willen geen avonturiers tewerk stellen, maar alleen ex-militairen met een uitstekende staat van dienst in oorlogszones zoals Sierra Leone, Afghanistan of Irak.”

 

Na het Blackwaterincident barstte de kritiek in de media los op de PMC’s. Ze zouden het equivalent zijn van de vroegere huurlingenlegers en onderdeel van de geprivatiseerde oorlogsvoering. Mike Rider: “Ach, de media hebben dat hele gedoe over ‘geprivatiseerde oorlog’ zwaar opgeklopt. Wij werken nu ook samen met de Japanse overheid om hun ambassade in Bagdad te beveiligen, en ik kan je verzekeren dat zij zeker geen zaken wil doen met wat jij ‘moderne huurlingen’ noemt. Tijdens de onderhandelingen voor het contract ging ik praten met de Japanse minister van Buitenlandse Zaken. Hij vroeg: ‘Zijn jullie zoals Blackwater?’ Ik antwoordde: ‘Natuurlijk niet, wij zijn een deftige firma.’ Kom, laat ons nu eens die grote mediaterm ‘PMC’ tot zijn ware proporties herleiden. Beveiligingsfirma’s werden gehuurd om voor Amerikaanse en Britse cliënten te zorgen. Sof ar, so good. Omdat er zoveel geweld was in Irak en Afghanistan mochten we er wapens dragen. Niemand van ons organiseerde zich in die tijd – en nu ook nog niet – als een leger. We werken louter defensief. Ik ken de meeste beveiligingsfirma’s en geen enkele gedraagt zich als een huurlingenleger, ondanks alles wat de media daarover aan schandaalverhalen menen te moeten vertellen. Terugschieten omdat er op je geschoten wordt, is dat de definitie van geprivatiseerde oorlog? Wat zou jij doen in onze plaats? In principe mogen we schieten als er naar ons geschoten wordt, en als we kunnen lokaliseren waar het vijandelijke geweervuur vandaan komt. In de praktijk loopt het natuurlijk anders en kunnen we vaak niet bepalen waar de andere schutters zitten, dus vuren we er ‘wild’ op los, en proberen we ons een uitweg te schieten. Eerlijk gezegd, als je in Bagdad door een hele troep opstandelingen wordt aangevallen, maak je als contractors weinig kans. We zijn flink bewapend, maar niet zoals de militairen. Op de Amerikaanse soldaten kunnen we niet rekenen. Als een team van Assured Risks hun hulp inroept, sturen ze gewoon hun kat. Tenzij dat team toevallig voor hen aan het werk is.”

 

De man:

– Mike Rider, 36, getrouwd, twee kinderen. “Mijn kinderen van 2 en 3 zorgen ervoor dat ik minder vaak de frontlinies opzoek.”

– Heeft hij in zijn carrière ooit een mens gedood? “No comment.”

 

Het bedrijf:

– Assured Risks, opgericht in 2005.

– Aantal werknemers: “In Irak hebben we tien ex-militairen en een countrymanager in dienst. Routineklussen besteden we uit aan locals. In Nepal baten we een militair trainingskamp in opdracht van de regering uit. In Soedan zitten nu een paar mensen die de boel in de gaten houden. Van zodra de Nepalese VN-soldaten zich op volle sterkte ontplooien, zullen ook wij er met veel meer aanwezig zijn. In Nigeria praten een paar consultants met de regering over mogelijke opdrachten. In totaal werken er 25 Britten in gevaarlijk gebied. Hier op kantoor zijn we met 8.”

– Omzet: “Daar communiceer ik liever niet over, want dan krijg je een vertekend beeld. Het is veel, maar we hebben ook gigantische kosten. Onze winst investeren we bijna integraal terug in het bedrijf.”

 

Hoeveel verdient de moderne huurling?

“Onze mensen in Irak werken twee maanden, en hebben een maand vrij. We vliegen hen in business naar Bagdad, en na twee maanden vliegen we ze voor een maandje vakantie terug naar huis. Wie in Irak werkt, verdient tussen 15 en 20.000 dollar per maand. De verzekering kost ons 60 dollar per dag, per persoon. Als iemand sneuvelt, krijgen zijn nabestaanden 500.000 dollar. Als hij gewond geraakt, is het bedrag afhankelijk van welk ledemaat hij verliest.”

 

Hoe worden de medewerkers van Assured Risk gerecruteerd?

“Ik krijg veel cv’s van ex-militairen uit Rusland en de Balkan. Mensen die gevochten hebben in Afghanistan of in Joegoslavië. Voor een job waarvoor we 30 mensen nodig hebben, krijgen we 1000 sollicitaties. Wij geven de voorkeur aan mensen met wie we vroeger al eens gewerkt hebben.”

 

Waar koopt Assured Risks zijn wapentuig?

“In Irak kochten we vroeger probleemloos onze AK-47’s op de zwarte markt. Nu gaan we naar een firma zoals Heckler & Koch en zeggen we: ‘We willen zoveel wapens, van dat type.’ We zijn daar een graag geziene klant.”

 

Aantal PMC-werknemers in Irak

– 48.000, waarvan 21.000 Britten.

© jan@janstevens.be

Agfa-Gevaert: van hero naar zero?

In de vorige eeuw was Agfa-Gevaert een van de vlaggenschepen van de Belgische industrie. Vlak voor de beursgang in 1999 telde de hoofdzetel in Mortsel 9000 werknemers. Negen jaar en vijf ceo’s later zijn het er minder dan de helft en staan er opnieuw 167 banen op de tocht. Agfa-Gevaert: een bedrijf in vrije val?

Woensdagmorgen, 27 februari 2008. De aandeelhouders van Agfa-Gevaert zitten met klamme handjes te wachten op de bekendmaking van de jaarresultaten en de cijfers van het laatste kwartaal van 2007. De meesten hebben zich mentaal voorbereid op slecht nieuws. Maar toch verslikken ze zich nog massaal in hun ochtendkoffie als ze om acht uur het verdict te horen krijgen: ondanks zware herstructureringen in 2006 waarbij wereldwijd 1100 jobs geschrapt werden, sluit de onderneming het rampzalige vierde kwartaal af met een verlies van 27 miljoen euro. Analisten hadden op een winst van 17 miljoen gerekend. De vakbonden krijgen te horen dat er op korte termijn 203 bediendenjobs op de wip staan, waarvan 167 in Mortsel. Ook al heeft de hele groep voor 2007 een winst van 42 miljoen euro geboekt, toch kondigt de Raad van Bestuur aan dat er geen dividend uitgekeerd zal worden, waardoor het bedrijf meteen enkele tientallen miljoenen euro kan uitsparen. Diezelfde dag keldert de koers van Agfa met ruim 21%.
Agfa, een bedrijf in slechte papieren, met toch nog 42 miljoen winst? “Staar je daar niet blind op”, zegt Stefaan Genoe, financieel analist bij Petercam. “Die winst is onvoldoende voor een onderneming met wereldwijd 13400 werknemers in dienst. Je moet winst maken die in verhouding staat tot de omvang van je bedrijf. Als je met 100 euro een bedrijfje opricht waarmee je op het einde van de rit drie euro winst maakt, had je die 100 euro beter in een staatsobligatie omgezet. Want die levert je sowieso 4,30 euro op.” Zo maken ook de Agfa-beleggers hun rekening. Na het onheilsbericht van de 27e haken ze massaal af, op zoek naar beter renderende beursgenoteerde ondernemingen.

Van analoog naar digitaal
“Ik vrees dat de bekendmaking van de slechte resultaten van 2007 slechts het topje van de ijsberg is”, zegt Stan, 45 en sinds zijn 22e in dienst bij Agfa in Mortsel. “De managers houden ons al jaren voor dat er geen reden tot paniek is en dat de onheilsberichten in de media nergens op gebouwd zijn. Ik heb lang mijn best gedaan om hen te geloven, maar na de gebeurtenissen van de laatste maanden verdenk ik hen ervan dat ze als struisvogels hun koppen in het zand steken. Ik heb een leidinggevende functie in de productie en merk dagelijks dat we in een neerwaartse spiraal zitten. Regelmatig worden er producten geschrapt.”

Vanaf de fusie tussen Agfa en Gevaert in 1964 was Agfa-Gevaert jarenlang het kroonjuweel van de Belgische technologie. De ellende begon toen Agfa zich halverwege 1999 losmaakte van moederbedrijf Bayer en als zelfstandige onderneming naar de beurs trok. Om aan de eisen van de kersverse aandeelhouders te kunnen voldoen – een stijgende beurswaarde en jaarlijks een mooi dividend – ontwikkelde de toenmalige ceo Klaus Seeger een strategie van overnames van kleinere, concurrerende bedrijven. Om die nieuwe aanwinsten in de grote groep te integreren moest er gesaneerd en geherstructureerd worden. Net op dat moment werd Agfa geconfronteerd met de grootste uitdaging uit haar geschiedenis: de overgang van analoge naar digitale fotografie. Agfa was één van de marktleiders in de productie van klassieke filmrolletjes en röntgenfoto’s. Maar veel sneller dan de leiding had ingeschat, behoorde de analoge fotografie tot het verleden. Agfa moest zich in no time van een chemisch bedrijf omvormen tot een producent van digitaal fotomateriaal en raakte daardoor danig in de war. Een hele processie van herstructureringen passeerde de revue, maar niets kon het tij keren. In 2004 verkocht Agfa-Gevaert haar filmrolletjesafdeling AgfaPhoto aan een Duitse investeerder. Bij de verkoop werden 2.000 personeelsleden van de loonlijst geschrapt. Eind 2005 ging AgfaPhoto failliet, met een tot vandaag durend juridisch steekspel als gevolg.

Op 22 juni 2006 maakte de Agfa-directie bekend dat tegen 2008 de kosten jaarlijks met 250 miljoen moesten verlagen. Om die besparingen te realiseren werd het bedrijf opgesplitst in drie onafhankelijke businessgroepen: Graphics voor de grafische sector, HealthCare voor de medische markt en Materials voor de productie van analoge filmpellicule. Het was de bedoeling om op termijn de drie groepen als zelfstandige units naar de beurs te laten gaan, maar die beslissing werd telkens weer uitgesteld. “Nu is het daarvoor te laat”, zegt Stefaan Genoe. “De marktkapitalisatie van Agfa is veel te klein geworden, waardoor de drie divisies te weinig voorstellen om ze apart op de beurs te noteren. Agfa heeft dan ook nog eens de pech dat ze in volle reconversie getroffen wordt door uit de pan swingende prijzen voor zilver en aluminium. Die grondstoffen zijn van levensbelang voor het bedrijf: ze zijn nodig voor de productie van films voor radiografie en platen voor drukkerijen. De zilverprijs is de voorbije jaren sterk gestegen, en is de voorbije maanden nog een paar versnellingen hoger gegaan. Op het einde van 2007 schommelde de zilverprijs rond 14,5 dollar voor een ons, vandaag staat hij op 17 dollar. Eén dollar extra voor een ons zilver betekent voor Agfa 25 miljoen dollar meer aan kosten. Sinds het einde van vorig jaar heeft het bedrijf voor de aankoop van zilver dus meer dan 62 miljoen dollar extra moeten ophoesten. Veel zal afhangen van hoe die grondstoffenprijzen zullen evolueren.”

Mismanagement
De neergang van Agfa is niet louter een gevolg van het digitale tijdperk, of van stijgende grondstoffenprijzen. “De grootste verantwoordelijken voor dit debacle zijn de managers die de voorbije jaren aan het roer gestaan hebben”, zegt Jef (41) beslist. Hij werkte elf jaar als informaticus bij Agfa en werd in de zomer van vorig jaar van de ene op de andere dag bedankt voor bewezen diensten. “Nu ben ik blij dat ik er weg ben, maar toen kwam mijn ontslag als een donderslag bij heldere hemel. In januari kondigde de directie het zoveelste herstructureringplan aan. Ze zeiden: ‘Voor 21 maart weet iedereen waar hij aan toe is.’ In onze groep hoorden we die 21e niets. Een collega is toen meer uitleg gaan vragen. ‘Nee, bij ons moeten er geen jobs weg’, zei onze chef. Oef. Tot ik een paar maanden later, op 28 juni, bij personeelszaken geroepen werd. De HR-man deelde me koudweg mee dat mijn functie vanaf de eerste juli, de start van de vakantie, overbodig zou worden. Ik had het kunnen zien aankomen, want ik werkte in een afdeling die helemaal verkeerd ingeschat was door de marketing. Het was al duidelijk van in februari, van bij de opstart van de aanmaak van ons product, dat het nooit verkocht zou raken. We werden dus betaald om iets te helpen produceren dat uiteindelijk gratis werd weggegeven omdat niemand er op zat te wachten.”
Gebeurt dat wel meer bij Agfa? Jef: “Je zou er versteld van staan. Waarom denk je anders dat het bedrijf zo in de shit zit? Puur mismanagement. Wie sturen ze weg, of wie gaat er zelf weg? Mensen uit de productie. De managers blijven zitten. Wat voor zin heeft het om de mensen die aan de band staan eruit te gooien en zo de productie te ondermijnen, en om al degenen die zogezegd het denkwerk doen, op hun stoel te laten zitten? De managers besturen allemaal hun eigen koninkrijkje en doen volstrekt hun eigen zin. Niemand grijpt in. De toplui hebben lang niet willen toegeven dat het mis ging. Nu zit iedereen met zijn vingers te draaien, bang wachtend op de genadeslag. Dit kan niet anders dan eindigen in een bloedbad.”

Een stoet aan ceo’s
Er blijven bij Agfa misschien veel managers op hun troon zitten, maar de zetel van de absolute top is de voorbije tien jaar nooit lang door dezelfde ceo warm gehouden. Klaus Seeger, de man van de beursgang, werd in 2001 opgevolgd door Ludo Verhoeven. Die voerde een rist herstructureringen door, waaronder het plan Horizon (met wereldwijd 4000 ontslagen). Verhoeven verkocht de divisie filmrolletjes aan AgfaPhoto en werd in 2005 als ceo opgevolgd door Marc Olivié; Verhoeven werd voorzitter van de Raad van Bestuur. Olivié kreeg opdracht om het bedrijf op te splitsen in de drie autonome divisies en ze beursrijp te maken. Maar dat proces raakte op de lange baan en Olivié werd gedwongen om ontslag te nemen. Ludo Verhoeven volgde Olivié in juli 2007 terug op, en combineerde tijdelijk de functie van voorzitter met die van ceo. Onder druk van de aandeelhouders ruimde hij snel opnieuw de baan. In december 2007 kwam Jo Cornu aan de macht. Hij stelde Albert Follens aan als zijn rechterhand. Een lange zoektocht naar een nieuwe externe voorzitter voor de Raad van Bestuur draaide eerst op niets uit. Blijkbaar wou niemand geassocieerd worden met een vierkant draaiend bedrijf. Uiteindelijk werd raadslid Julien De Wilde bereid gevonden om de voorzitterssjerp om te gorden.

Dé vraag die iedereen bij Agfa (en ver daarbuiten) zich nu stelt, is: zal Jo Cornu de meubels kunnen redden? Financieel analist Genoe heeft er zijn twijfels over. “Jo Cornu is geen wissel op de toekomst. Hij is toch ook al 63. Daar komt bij dat hij vroeger als lid van de Raad van Bestuur alle beslissingen uit het verleden mee goedgekeurd heeft.”
ACV-vakbondsman Yves Van Antwerpen heeft voorlopig wel vertrouwen in Cornu. “Ik verwacht veel van de tandem Cornu-Follens. Er waren vroeger grote spanningen in het management. Onder Jo Cornu zijn die afgenomen. Maar voorlopig blijven we zitten met een aantal mensen in leidinggevende functies die vooral gelinkt kunnen worden aan de periode Olivié–Verhoeven. De relatie tussen die heren van het ‘oude management’ en de vakbond is nooit goed geweest. Zij hebben nooit geluisterd naar de opmerkingen van de werknemers. En weet je wat zo pijnlijk is? Dat sommige managers het geld van de onderneming op onverantwoorde wijze hebben laten rollen. Voormalig HealthCare-topman Philippe Houssiau was een meester in het organiseren van dure ‘teambuildingscursussen’ voor het management. Hij huurde zeiljachten af om met een man of twintig een aantal dagen in luxe te gaan ronddobberen, en hij organiseerde luxueuze, decadente feestjes op kosten van het bedrijf. Houssiau is in augustus vorig jaar ontslagen, maar toen was het kwaad al geschied. Hij heeft er in naam van zijn ‘teambuilding’ massa’s geld doorgejaagd.”
Agfa-woordvoerder Johan Jacobs ontkent niet dat er een ‘kostenprobleem’ is bij HealthCare. “Er is in het verleden inderdaad veel geld gegaan naar teambuilding en er is niet altijd even doordacht geïnvesteerd. De medische markt is sowieso moeilijk. De vroegere leiding heeft zich vergaloppeerd, maar er is ingegrepen en nu gaat het veel beter.”
Ex-werknemer Jef beschuldigt de leiding van Agfa ten onrechte van ‘mismanagement’? Johan Jacobs: “Ik heb het lastig met dat woord. Het is natuurlijk gemakkelijk om anoniem gratuite verklaringen af te leggen. Onze problemen zijn vooral een gevolg van externe factoren, zoals de sterke euro en de dure grondstoffenprijzen.”
Zijn er dan intern geen oorzaken voor de problemen aan te wijzen? Jacobs: “Toch wel, er is iets mis gegaan met het implementeren van nieuwe technologie. Zo is er in de sector van de veelbelovende industrial inkjet een en ander fout gelopen. De inkjet heeft ons in 2007 50 miljoen euro gekost, en we zullen er dit jaar ook nog eens 20 miljoen in moeten investeren, maar we zijn dat onderdeel nu volop op punt aan het stellen en hopen dat het tegen 2009 breakeven zal draaien. Zo pakken we elk probleem stap voor stap aan.”

Eén voor twaalf
Hoe ziet de toekomst eruit voor Agfa? Werknemer Stan betwijfelt of hij er ooit zijn pensioen zal halen. “Eigenlijk weet niemand welke richting we uit moeten. Al mijn collega’s zijn bang dat het bedrijf binnen een paar jaar helemaal ten onder zal gaan. We spreken daar dagelijks over: wat zal het worden en hoelang zullen we hier nog werken? Wie kan, zoekt een andere job. Ik heb geen diploma, maar door hard te werken en mijn best te doen, heb ik in de loop der jaren meer verantwoordelijkheden gekregen. Ik hoop dat alles goed komt, want als ze me morgen op straat zetten, ben ik een vogel voor de kat. Zoek als 45-jarige zonder diploma maar eens een andere job. Nee, de toekomst ziet er niet goed uit. Ik heb een fantastische baan, ik verdien goed mijn boterham, ik werk dichtbij huis, maar dat staat nu allemaal op de helling.”
Hoe ziet financieel analist Stefaan Genoe de toestand evolueren? “Het water staat erg hoog. Het is geen vijf voor twaalf, maar één minuut voor twaalf. Ik begrijp heel goed dat de personeelsleden van Agfa bang zijn voor de toekomst; ze zien ook hoe de beurskoers blijft dalen. Ik vrees dat er een gigantische kloof gaapt tussen het topmanagement en de mensen op de vloer. De leiding moet dringend ingrijpen. Het is een publiek geheim dat de werknemers in Mortsel heel goed verdienen. Ze zullen moeten inleveren. Er is geen andere optie dan besparen van de opperste top tot helemaal beneden.”
En hoe ziet de leiding van Agfa de toekomst? Johan Jacobs: “We zijn ervan overtuigd dat we met de juiste mensen werken en dat we de juiste strategie volgen om dit bedrijf er helemaal bovenop te krijgen. We blijven onze koers vastberaden aanhouden.”

© jan@janstevens.be

Van ‘den Bell’ tot Alcatel-Lucent Bell: de teloorgang van een monument?

Werken bij ‘den Bell’ was ooit als ‘werken voor de staat’: alleen wie zijn schoonmoeder vermoordde, riskeerde zijn job te verliezen. Veertig jaar, een overname, een fusie en ontelbaar veel saneringen later is het huidige Alcatel-Lucent Bell in woelig vaarwater belandt.

Wie veertig jaar geleden bij ‘den Bell’ werkte, zat gebeiteld. Eind jaren zestig, begin jaren zeventig stelde de telefoononderneming bijna 15.000 mensen tewerk. Vandaag telt erfgenaam Alcatel-Lucent Bell nog amper 1800 personeelsleden en gonst het van geruchten dat er na de meest recente ontslagen in juni vorig jaar alweer een nieuwe herstructurering op komst is. Die dreiging zorgt voor onderhuidse spanning in het bedrijf. “De schrik zit er diep in”, zegt Kristien Merckx, secretaris van BBTK Antwerpen. “Sinds de herstructurering van vorige zomer is het duidelijk dat bij Alcatel geen enkele job meer veilig is. Toen moesten er bovenop de vrijwillige vertrekkers en bruggepensioneerden zestig personeelsleden weg. Ze kozen de mensen die volgens de directie de nodige vaardigheden mankeerden of te kritisch uit de hoek kwamen – zoals twee van mijn vakbondsafgevaardigden. Iedereen houdt nu zijn mond. De mensen denken: ‘Als ik zwijg, ben ik er bij de volgende saneringsronde misschien niet bij.’”

Van telefonie naar internet

Hoe is het zover kunnen komen? Toen Alcatel-Lucent Bell begin jaren zeventig nog gewoon ‘den Bell’ heette, had het bedrijf de reputatie en de allures van andere grote, ‘levenslange’ werkverschaffers zoals wijlen ‘den RTT’ of ‘den NMBS’. De telefoongigant was in 1882 klein begonnen als de NV Bell Telephone Manufacturing Company, en had toen 35 personeelsleden in dienst. Aan het einde van de 19e eeuw telde België amper 2000 telefoonabonnees. Maar in die toestand kwam snel verandering: Bell patenteerde een aantal revolutionaire telefoonuitvindingen en samen met de steeds groter wordende afzetmarkt voor telefoons en centrales groeide het bedrijf als kool. Na de Tweede Wereldoorlog begon Bell met de productie van gloeilampen, radio’s, en elektrische huishoudapparaten. Zowat 90 procent van de naoorlogse moderne Belgische huishoudens draaide op toestellen van ‘den Bell’. Tussen ‘63 en ‘72 groeide het personeelsbestand tot 15.000. Maar de overname in 1986 door de Franse telecomgigant Alcatel luidde het begin van een lange rij saneringen in. Het ‘nieuwe’ Alcatel Bell moest zich voortaan gaan specialiseren in internet en breedband, de technologieën van de toekomst. Steeds meer arbeiders werden aan de deur gezet, en gedeeltelijk vervangen door hoogopgeleide ingenieurs.

Wie betaalt het gelag?

Eind 2006 fusioneerde het Franse Alcatel met het Amerikaanse telecombedrijf Lucent. Een internationaal teruglopende vraag, dalende marges en een genadeloze concurrentieslag hadden de twee in elkaars armen gedreven. Wereldwijd werkten er bij beide ondernemingen 80.000 mensen. Alcatel Bell vervelde tot Alcatel-Lucent Bell en werd gepromoveerd tot het hoofdkwartier voor ‘Europa en Noord’. Dat gebied strekte zich uit van Ierland tot en met Rusland en omvatte 40 landen.

Bij de fusie was het al duidelijk dat er 9000 jobs moesten verdwijnen. Later werd dat cijfer opgetrokken tot 12.500. Uiteindelijk zullen het er 16.500 worden. In België sneuvelden 110 jobs, de productie-eenheid in Geel werd verkocht. Als klap op de vuurpijl raakte eind vorig jaar bekend dat de vestiging in Antwerpen zijn status als regionaal hoofdkwartier moest afstaan aan Parijs. Als troostprijs kreeg Alcatel-Lucent Bell een subregio toegewezen: Noord- en West-Europa met de Benelux, Groot-Brittannië, Duitsland, Scandinavië en de Baltische Staten.

In 2007 incasseerde de hele groep een verlies van liefst 3,52 miljard euro. De geruchtenmolen dat er naast de geplande ontslagen nog jobs zullen sneuvelen – ook in België – draait ondertussen op volle toeren. Kristien Merckx: “Tot vorig jaar waren de herstructureringen meestal een gevolg van slechte financiële resultaten en van een belabberde economische situatie. De herstructurering van vorig jaar was een gevolg van de fusie. De dreigende reorganisatie zou dan weer vooral een gevolg zijn van de slechte resultaten van Lucent in Amerika.”

De fusie met Lucent was een slechte zaak? Kristien Merckx: “Dat hangt ervan af hoe je het bekijkt. Voor de aandeelhouders is die fusie op lange termijn een goede zaak. Alcatel heeft nu ook een poot op de Amerikaanse markt. Op korte termijn levert de fusie niets op, integendeel. Door mismanagement doet Lucent het slecht in Amerika, en Europa betaalt het gelag.”

Oudere werknemers van Alcatel-Lucent Bell vrezen de toekomst

“De fusie met Lucent levert niets positief op”

Computerexpert Wim en financiële man Frank hebben heel wat jaren dienst bij Alcatel-Lucent Bell. Na enig aandringen zijn ze bereid om over de toestand in hun bedrijf te praten. “Maar alleen anoniem. We zijn bang dat we anders onze job verliezen.”

Wim: “De voorbije jaren hebben we herstructurering na herstructurering meegemaakt. Ik kan het eerlijk gezegd niet meer volgen. Bizar genoeg worden er toch nog nieuwe mensen aangeworven. Bij de reorganisaties worden vooral de oudere werknemers geviseerd. Er werken hier steeds minder mensen met jarenlange dienst, de statistieken bewijzen dat. Maar ook kritische werknemers moeten op hun tellen passen. Na de fusie met Lucent heeft in het management de ‘Amerikaanse stijl’ zijn intrede gedaan: kritiek wordt sindsdien steeds minder getolereerd.”

Frank: “Toen ik bij Bell begon, was de sfeer veel beter. Nu is het enkel nog werken en stress. In ruil krijgen we amper waardering.”

Wim: “Onze jonge collega’s weten dat het slecht gaat, maar ze zien hun huidige baan meer als een manier om ervaring op te doen. Ze redeneren: ‘Als we aan de deur gezet worden, vinden we wel iets anders.’ Potentiële nieuwelingen horen ook dat er problemen zijn, maar schijnbaar vormt dat geen beletsel om toch te solliciteren.”

Frank: “Het Antwerpse management wordt volledig door Parijs gedirigeerd. Niets mag of kan zonder de goedkeuring van de Europese hoofdzetel. De fusie met Lucent heeft nog niets positief opgeleverd. Als werknemer op de financiële afdeling zie ik dat de resultaten er niet beter op worden. Ik mag daar geen details over geven; ik kan alleen maar zeggen dat Alcatel-Lucent Bell veel kosten moet dragen voor engineering en voor het IPTV-center (centrum voor ontwikkeling van internettelevisie –nvdr).”

Wim: “Er wordt ontzettend veel hoogtechnologisch werk gedelokaliseerd naar China of India. Ik maak me daar zorgen over. Het is zeker goedkoper om werk naar daar te versassen, maar eerlijk gezegd is de kwaliteit heel wat minder. Het kost ons soms veel tijd en energie om alle miskleunen te herstellen. Ik vraag me af of onze klanten daar tevreden mee zijn.”

Frank: “Wat de toekomst voor ons bedrijf brengt? God mag het weten, maar ik hoop dat het tij snel keert.”

“De toekomst oogt niet zo zwart”

Overleeft Alcatel-Lucent haar eigen fusie? Onafhankelijk financieel analist Gert De Mesure gelooft van wel. “Ik twijfel er niet aan dat de leiding de touwtjes nog in handen heeft”, zegt hij. “Ze komen deze crisis echt wel te boven – ook hier in Antwerpen. Met hun producten is trouwens niets mis. Het lijken sombere tijden voor Alcatel-Lucent, maar dat geldt eigenlijk voor de hele technologie- en telecomsector. Alcatel -Lucent heeft dubbele pech omdat de onderneming de laatste tijd vooral met afdankingen in het nieuws gekomen is.”

Is de malaise in de groep dan vooral een kwestie van perceptie? “Niet helemaal, maar de toekomst oogt niet zo zwart als je op het eerste gezicht zou denken. Alcatel was de eerste in de sector die is beginnen saneren. De rest is gevolgd, of zal nog volgen.”

Ceo Paul Depuydt: “Er dreigt geen nieuwe herstructurering”

“Over de resultaten van 2007 van Alcatel-Lucent Bell kan ik geen uitspraken doen”, zegt ceo Paul Depuydt. “Alleen dat de cijfers van het vierde kwartaal er veelbelovend uitzien.” Wordt 2008 dan niet het jaar van erop of eronder? “Het is belangrijk dat we kwartaal na kwartaal tonen dat er vooruitgang is.”

Na de monsterfusie van Alcatel en Lucent in 2006, eindigde 2007 als een annus horribilis met 3,52 miljard euro groepsverlies. “Het resultaat in Amerika was minder dan verwacht”, geeft ceo Paul Depuydt van de Antwerpse vestiging Alacatel-Lucent Bell met gevoel voor understatement toe. “Hoopgevend is dat voor de hele groep het vierde kwartaal beduidend beter was dan het jaar voordien.”

De omzet steeg dat laatste kwartaal met 18%, toch werd er een verlies geboekt van 2,58 miljard euro, vier keer meer dan in 2006. Dat verlies was vooral te wijten aan 2,5 miljard euro aan afschrijvingen. Maar ook zonder die eenmalige afschrijvingen zou het concern in het rood gedoken zijn, terwijl analisten gerekend hadden op 180 miljoen euro winst. Misschien was de fusie uit 2006 een brug te ver? “Zeker niet”, zegt Paul Depuydt. “In een fusie van zo’n omvang kruipt heel wat energie. Die kun je nooit in een jaar tot een goed einde brengen. We kunnen de fusie pas na drie jaar echt evalueren. Het klopt dat tot hiertoe niet alles is verlopen zoals we het gewenst hadden. Maar qua toewijding hebben we nu wel één bedrijf dat er staat. Natuurlijk moet er nog veel werk verzet worden om alles te stroomlijnen, maar ik zie nu al een wezenlijk verschil met een jaar geleden. We zitten sowieso in een moeilijke business. Andere spelers uit onze sector hebben ook een moeizaam jaar achter de rug.”

Toch heeft volgens sommigen de fusie tussen Alcatel en Lucent alleen maar ellende gebracht. Botst de Franse aanpak niet met de Amerikaanse?

“Nee. Voor de fusie was de strategie van Alcatel en Lucent vrij gelijklopend. De activiteiten van Lucent focusten zich op Noord-Amerika, terwijl Alcatel wereldwijd actief was. De leiding van Lucent was bijgevolg meer gecentraliseerd dan die bij Alcatel. Op dit moment hebben we tussen de centrale aanpak van Lucent en de decentrale van Alcatel een nieuw evenwicht gevonden. Er is geen clash van culturen; er is alleen een verschil in gewoonten. We bouwen nu aan een nieuw bedrijf, dus het is goed dat sommige dingen uitgesproken worden.”

Zal Europa de prijs betalen voor het tegenvallende Amerikaanse resultaat?

“Er is door een aantal klanten in Amerika inderdaad minder geïnvesteerd dan verwacht, en er zijn ook een aantal ontwikkelingen in mobiele netwerken trager verlopen dan we hadden ingecalculeerd. Sommige afdelingen binnen de groep, zoals transmissienetwerken, lopen zeer goed, andere hebben het lastig.”Dreigt er een nieuwe herstructurering bij Alcatel-Lucent Bell?“Nee.”Die vrees leeft nochtans sterk bij het personeel.“Dat is mogelijk, maar we hebben in januari aan onze mensen en aan de vakbonden uitgelegd wat ons in 2008 te doen staat. Onze opdracht is ervoor te zorgen dat we de juiste ‘skills’ aan boord hebben. Dat impliceert dat de huidige werknemers trainingen moeten volgen om nieuwe of groeiende activiteiten onder de knie te krijgen, en dat een aantal minder goed draaiende afdelingen inkrimpen. Daarnaast zullen we tientallen nieuwe mensen aanwerven die bekwaam zijn om de nieuwe ‘skills’ snel uit te bouwen. Ik had de indruk dat iedereen zich enthousiast achter dat plan schaarde.”

Mensen die hier al jaren werken en met heimwee terugdenken aan de tijd van ‘den Bell’ hebben een probleem?

“‘Den Bell’ was indertijd een ‘instituut’. Wie er begon te werken, haalde er meestal ook zijn pensioen. Bell was een sociaal, fantastisch bedrijf. Maar de laatste jaren is de vestiging in Antwerpen volop in verandering. We leren onze mensen nieuwe ‘skills’, en proberen er zo voor te zorgen dat ze op de huidige arbeidsmarkt aan bod kunnen komen. Veel mensen passen die nieuwe vaardigheden toe binnen ons bedrijf, en blijven hier; anderen brengen hun opgedane kennis elders in de praktijk. Wie de defensieve ambitie heeft om hier van zijn twintigste tot aan zijn pensioen te blijven, is verkeerd bezig. De echte ambitie moet zijn: ‘Ik begin hier, ik leer en als er een goed evenwicht is tussen wat het bedrijf wil en wat ik wil, blijf ik.’ Als dat evenwicht er niet is, zoekt een werknemer best andere horizonten op.”

De oudere generatie probeert misschien gewoon te overleven in de hoop dat ze zonder kleerscheuren haar pensioen haalt?

“We willen dat onze medewerkers initiatieven nemen. In tegenstelling tot twintig jaar geleden, worden mensen die fouten maken niet meer bestraft. En fout wordt rechtgezet en dan gaan we weer verder. Wie geen initiatieven neemt, maakt geen fouten, maar kost ons geld, want door hem laten we heel wat kansen liggen.”Vorig jaar zijn er tijdens de herstructurering twee vakbondsafgevaardigden ontslagen. Dat was volgens het BBTK in het verleden nog nooit gebeurd. Riskeren kritische werknemers hun job?“Integendeel. Vorig jaar hebben we ons afgevraagd: wie willen we houden, en wie laten we vertrekken? Ons criterium was niet: wie deugt er en wie niet, maar wel: wie beschikt over de juiste vaardigheden en wie niet. We zijn daarbij heel objectief tewerk gegaan, en hebben aan alle betrokkenen duidelijk gecommuniceerd hoe we tot die conclusie gekomen zijn. We hebben niemand geviseerd die kritisch uit de hoek durfde te komen. Alleen waren er nu toevallig twee vakbondsmensen bij. Als er een ding is dat we in ons bedrijf aanmoedigen, is het juist die kritische blik. Vorig jaar hebben we bijna honderd mensen bijeengebracht om te brainstormen over de strategie van de groep Alcatel-Lucent, en over onze rol daarin. Vijf maanden lang hebben we daar allerlei workshops rond georganiseerd, en er was één gouden regel: ‘You don’t have to be politically correct.’”

Hoe belangrijk is Alcatel-Lucent Bell in het geheel van de groep?

“Het feit dat we het hoofdkwartier geworden zijn voor Noord- en West-Europa was geen degradatie, maar een logisch gevolg van veranderingen in de groep. Alcatel-Lucent Bell speelt een vrij cruciale rol in de hele onderneming. Als we alleen zouden werken voor de Belgische markt, zouden we dat gemakkelijk met 400 mensen aankunnen. Maar we hebben die 1800 mensen broodnodig omdat we een aantal verantwoordelijkheden toegewezen gekregen hebben. De helft van het personeel is bezig met innovatie, met nieuwe producten te ontwerpen, de andere helft brengt ze op de markt.”“Dit jaar investeren we opnieuw 150 miljoen euro in R&D. Op een omzet van 700 miljoen is dat niet weinig. Maar dat is ook onze roeping, en de groep erkent dat. Zoiets als de herlaadkaart voor mobiele telefonie is uitgevonden door Alcatel België. Al die nieuwe toepassingen moeten gecommercialiseerd worden. Van hieruit zijn er een aantal support centers actief die de lokale verkoopteams steunen op de Belgische markt, maar ook in Europa, Azië, Latijns-Amerika.”

De productie is wel gedelokaliseerd?

“Een deel gebeurt nog in onze vroegere vestiging in Geel. Specifieke software schrijven we hier.”Hoelang nog? India heeft ook hooggeschoolde – goedkope – softwarespecialisten.“We hebben al lang een aantal dingen uitgesplitst, en sommige hoogtechnologische activiteiten gebeuren overzee. We hebben een goeie mix gevonden die ons toelaat kwaliteitsvol te werken en te profiteren van kostenbesparingen door activiteiten in minder dure landen te ontwikkelen.”

Is de kwaliteit even goed?

“Chinese en Indische specialisten leren zeer vlug. De kwaliteit van hun producten gaat erop vooruit. Ze missen alleen de traditie om op een efficiënte manier te produceren. Veel van onze projecten die daar lopen, zijn zeer ingewikkeld en worden daarom bewust van hieruit gestuurd en geleid.”Hoeveel hebt u in de pap te brokken als ceo van Alcatel-Lucent Bell? Zit de echte macht niet in Parijs?“In een grote groep is het belangrijk dat je kansen krijgt om dingen te doen. Binnen de groep probeer ik samen met mijn team duidelijk te maken wat de mogelijkheden in België zijn, wat er hier aan talent zit en wat er aan activiteiten gebeurt. Van zodra we groen licht krijgen, moeten we de kansen grijpen en ze invullen. De cultuur in dit bedrijf is veranderd. In de oude Bell primeerden controle, duurde het lang om beslissingen te nemen en was het verboden om fouten te maken. Nu proberen we sneller te werken, mogen er fouten gemaakt worden, maar grijpen we ook sneller in als het mis gaat. In die context kan ik als ceo samen met mijn leiderschapsteam echt wel het verschil maken.”

Hoe ziet de toekomst eruit voor Alcatel-Lucent Bell?

“We kunnen het alleen maar halen als de klanten vertrouwen hebben in Alcatel-Lucent Bell en in de rest van de groep. En dat vertrouwen is er, ook na het slechte groepsresultaat van vorig jaar. Onze klanten beoordelen ons niet op dat ene jaar, hé. Met de meesten leggen we al een veel langere weg af. Het bedrijf heeft geen cashprobleem. We kunnen voortdoen en zullen ervoor zorgen dat de resultaten eind 2008 beter zijn.”

Je kan natuurlijk zo niet eindeloos blijven doorgaan.

“Da’s juist, maar we zullen ook niet elk jaar fusioneren.”

© jan@janstevens.be

De letter van de wet

Sinds begin februari zitten de Tsjetsjeense vluchtelingen Magomed-Ali Suleymanov en Milana Mazhiyeva opgesloten in het gesloten centrum voor illegalen in Merksplas. Elk moment kunnen ze uitgewezen worden naar Polen. “Dat staat gelijk met een enkeltje richting Moskou of de dood”, zeggen hun ouders die als erkend vluchteling in Mechelen wonen.  

Moe van de oorlogsterreur ontvluchtten Magomed-Ali Suleymanov (29) en zijn vrouw Milana Mazhiyeva (17) eind oktober 2007 de Tsjetsjeense hoofdstad Grozny met eindbestemming Mechelen. “Ik had hen nog zo gevraagd om als het enigszins mogelijk was Polen te vermijden”, zucht Magomed-Ali’s vader Magomed Suleymanov. “Want aan de grens wordt er bijzonder streng gecontroleerd. Maar mijn zoon wou het erop wagen. Net als zoveel andere Tsjetsjenen werden ze door de Poolse grenswacht tegengehouden. Ze hadden geen andere keuze dan in Polen asiel aan te vragen.”

De Suleymanovs – vader Magomed, moeder Taisa, zoon Oumar en dochters Silan en Iman – leven als erkende vluchtelingen in Mechelen. “We keken ernaar uit om na al die jaren onze verloren zoon terug in onze armen te drukken”, zegt moeder Taisa. “Hun arrestatie in Polen was een lelijke streep door onze rekening.”Van zodra de kust enigszins veilig was, reisden Magomed-Ali en zijn vrouw eind januari door naar België. “Toen ze in Brussel op de dienst Vreemdelingenzaken asiel aanvroegen, werden ze opgepakt”, vertelt vader Magomed. “Eerst zei de ambtenaar dat alles in orde was. ‘Jullie kunnen een tijdje bij jullie ouders blijven.’ Maar amper een kwartier later werden Magomed-Ali en Milana naar het gesloten centrum voor illegalen in Merksplas afgevoerd. Vreemdelingenzaken beweert dat wij indertijd bij onze asielaanvraag verzwegen hebben dat er een zoon van ons in Tsjetsjenië was achtergebleven. We hebben dat toen wel gezegd, maar het is hun woord tegen het onze. Volgens Vreemdelingenzaken zijn de identiteitspapieren van mijn zoon en schoondochter waardeloos omdat het kopieën zijn – hun echte papieren hebben ze noodgedwongen moeten achterlaten. Magomed-Ali en Milana kunnen nu elk moment naar Polen teruggestuurd worden. We zijn bang dat de Poolse autoriteiten hen vervolgens naar Moskou zullen deporteren.”

Volgens Stany Buysse, de advocaat van de familie, is die kans reëel. “Afgewezen Tsjetsjeense vluchtelingen worden door veel voormalige Oostbloklanden zonder pardon op transport naar Moskou gezet”, zegt hij. “Een paar maanden geleden behandelde ik een gelijkaardig geval: een Tsjetsjeen die hier familie had, was via Tsjechië naar België gekomen. Omdat hij eerst in Tsjechië asiel had moeten aanvragen, beriep Vreemdelingenzaken zich op de Conventie van Dublin en werd hij naar Praag gedeporteerd. Hij is daar onmiddellijk op een vliegtuig naar Moskou gezet. Zijn familie heeft sindsdien niets meer van hem vernomen.” 

Conventie van Dublin

De Conventie van Dublin is een afspraak tussen EU-landen en bepaalt dat de lidstaat waar de asielzoeker het eerst voet aan grond zet, verantwoordelijk is voor de aanvraag. Die eerste lidstaat moet de asielzoeker ook opnieuw opnemen als hij zich later illegaal in een andere lidstaat bevindt. “Volgens de letter van de wet moeten mijn cliënten dus terug naar Polen”, zegt Stany Buysse. “Maar Tsjetsjenen krijgen nauwelijks bescherming in nieuwe EU-lidstaten zoals Polen, Slowakije of Tsjechië. Volgens een recent rapport van Caritas International wordt minder dan 10% van de Tsjetsjenen in Polen erkend als vluchteling, terwijl in België de grote meerderheid van de Tsjetsjeense asielaanvragen positief behandeld wordt. De kwaliteit van het Poolse asielonderzoek beantwoordt niet aan de normen van een fatsoenlijke democratische rechtstaat. De Belgische overheid hanteert de Conventie van Dublin als een handige manier om haar verantwoordelijkheid te ontlopen.”

 Wanhoop

Ondertussen maakt vader Suleymanov zich grote zorgen. “Mijn zoon en zijn vrouw zitten nu anderhalve maand in Merksplas. Als we er op bezoek komen, horen we afschuwelijke verhalen. De wanhoop is er immens. Magomed-Ali vertelde ons dat er hardnekkige geruchten rondgaan dat er vorige week drie mensen zelfmoord gepleegd zouden hebben, of een poging daartoe zouden hebben ondernomen. We zijn bang dat onze kinderen ook de moed zullen verliezen. In principe hebben we recht op familiehereniging, maar omdat Vreemdelingenzaken aan onze familieband twijfelt, riskeren we onze zoon voorgoed te verliezen. Waarom organiseren ze geen dna- of bloedtest als ze ons niet geloven?” 

Volgens Pieter Stockmans van Vluchtelingenwerk Vlaanderen laat de asielprocedure in Polen te wensen over. “De kans is reëel dat Tsjetsjeense afgewezen vluchtelingen naar Moskou teruggevlogen worden.” Stockmans bezoekt regelmatig de gesloten instelling van Merksplas. Klopt het dat er vorige week drie zelfmoorden of pogingen geweest zijn? Pieter Stockmans: “Dat verhaal gaat rond, maar de directie van het centrum ontkent dat.”

Woordvoerster Katrien Jansseune van Vreemdelingenzaken bevestigt dan weer ronduit dat in de gesloten centra regelmatig mensen zich van het leven proberen beroven. “Van al die pogingen is er nog maar één gelukt – in oktober vorig jaar. De meeste zelfmoordpogingen beschouwen wij als manieren om aandacht te trekken. Als iemand zich in de douchecabine probeert te verhangen vlak voor er iemand toekomt, zien wij dat als een manier van aandacht zoeken. Maar al die pogingen worden correct – met doktersassistentie – afgehandeld.”

Hoeveel zelfmoordpogingen gebeuren er per maand in de gesloten centra? Jansseune: “Sorry, daar hebben we geen cijfers over.”

© jan@janstevens.be

Een jaar geleden

Jo’burg, zaterdagnamiddag 17 februari 2007

Achterkant van een hotel in Jo’burg.
Foto genomen door Patrick met mijn camera.

 

 

Johannesburg, zaterdagnamiddag, 17 februari 2007.

Het is zalig in de tuin van het hotel. “Zie ons hier zitten”, zegt Patrick. We lachen en drinken Castle. (“Amstel?” vroeg de kelner. “No Dutch beer”, antwoordde Patrick. “Something South African, please.”)

We lezen. “Dit is een bizar boek”, zegt Patrick. “Ken je Het verzuim van de dood van Saramago? Het gaat over een land waar niemand nog kan doodgaan. Stel je voor: je bent 90, ligt op sterven, je crepeert, verlangt naar het einde en dat komt maar niet.”

“Afschuwelijk.”

“Ja, maar in het land ernaast sterven de mensen wel nog. Dus smokkelen familieleden hun stervenden de grens over.”

“Klinkt als ongelooflijk fijn leesvoer.”

“Zware kost”, geeft Patrick toe. “Daar hou ik wel van.”

 

Soweto, zondagnamiddag, 18 februari 2007.

We zitten voor het huis van Lizzie en drinken, roken en praten. Buschauffeur Lucas bestelt zijn zesde halfliterfles. Hij valt bijna van zijn kruk.

“Jan stelt weer intelligente vragen”, zegt Patrick als ik aan Lolo vraag of ze kinderen heeft. Iedereen lacht; Patrick het hardst van allemaal.

“I’d like to take a picture of the two of you together”, zegt hij tegen de verlegen meisjes Lindiwe en Nelisiwe. Hij toont hen zijn liefste glimlach; ze smelten. Klik, klik, klik.

“Nog een paar foto’s van de straat. Zijn we dan weg?”

“Oké, Patrick.” Ik weet dat hij geen zittend gat heeft.

’s Avonds toont hij de foto’s. Ze zijn prachtig.

“Nog een pintje?”

“Yep.”

“Tof in den hof”, zegt hij.

Daar klinken we op, en we lachen – om ter luidst.

 

Johannesburg, dinsdagmiddag, 20 februari 2007.

Straks vertrekken we. Patrick naar Dakar; ik naar Kaapstad. We drinken een laatste glas.

“De mensen in het boek van Saramago zijn vertwijfeld op zoek naar de dood”, zegt hij. “Ze willen hem een smeekbrief sturen. Ik denk dat de dood een vrouw is. Ik zal het weten wanneer ik in Dakar land.”

 

Vrijdagnamiddag, 2 maart 2007.

Filip belt. “Heb je het gehoord van Patrick? Hij ligt in coma.”

’s Avonds Marian aan de telefoon. “Patrick is dood.”

Ongeloof. Het leven lijkt een misselijkmakende grap. Nooit, nee nooit wordt het nog tof in den hof.

%d bloggers liken dit: