De man van 400 miljoen

Het persoonlijke fortuin van de Britse zakenman Peter Wilkinson bedraagt 400 miljoen euro. “Eerlijk verdiend door het ene bedrijf na het andere uit de grond te stampen.” Toch houdt Wilkinson er niet van om een serieel ondernemer genoemd te worden. “Dat lijkt iets teveel op ‘serial killer’.”

Ondernemen zit Peter Wilkinson (53) in het bloed. Als student zette hij al op de middelbare school een succesvolle frietbusiness op. “Ik zat op een internaat, waar het eten afgrijselijk was, dus begon ik frieten te bakken. Mijn medestudenten vonden ze lekker, en na een tijd baatte ik een enorme frietenonderneming uit met ‘personeel’ dat over de hele school bestellingen afleverde. Er stonden continu zes frietpotten te bakken. Ik verdiende flink wat geld.” Tot de directie zijn handeltje sloot. “Ze vonden dat het te hard stonk.” De frietzaak markeerde het begin van Peter Wilkinsons serieel ondernemerschap. Sindsdien startte, kocht en verkocht hij verschillende ondernemingen. Anno 2008 is hij vooral ceo van het internetservicebedrijf InTechnology. Zijn grootste angst is dat hij ooit zal moeten stoppen. “Ik wil niet met pensioen. Ik val liever gewoon dood. Het leven van gepensioneerden is toch gewoon voorbij?”

An ordinary bloke
Het hoofdkwartier van InTechnology ligt in het noorden van Engeland, in het rustige provinciestadje Harrogate, dertig kilometer boven Leeds. Ceo Peter Wilkinson prijkt op de 277e plaats van de Sunday Times Rich List – de lijst van duizend rijkste Britten. Hij schat zijn eigen fortuin op een kleine 400 miljoen euro. Toch ziet hij er heel gewoon uit in zijn doordeweekse hemd en jeans. Hij rookt geen sigaren, maar rolt zijn proletarische sigaretjes zelf. “Zie ik eruit als een rijke stinkerd?”, vraagt hij, terwijl hij zijn armen naar voor steekt. “Ik draag geen juwelen, en kan me zelfs geen horloge veroorloven. Ik ben een heel stille jongen en schuw de publiciteit. Ik doe normaal geen interviews zoals dit. Ik vind mezelf niet erg slim of zo. Ik heb gewoon hard gewerkt en een beetje geluk gehad. Veel mensen die wat geld verdienen, denken dat ze genieën zijn. De stumperds. Ik ben ‘an ordinary bloke’ en al millennia lang getrouwd met dezelfde vrouw. Dat komt omdat ik alleen maar tijd heb om te werken.”

Wilkinson begon zijn carrière in 1974 als programmeur bij de Leedse computerfirma Systime. “Ik had nog nooit een computer van dichtbij gezien”, grinnikt hij. “Na een mislukte schoolcarrière raakte ik via mijn vader bij Systime binnen. Ik vond de school oervervelend; ik hield meer van cricket. Na het middelbaar zat ik twee jaar op een polytechnisch instituut, een soort van universiteit voor dommeriken, waar ik me specialiseerde in meisjes, drugs en drinken. Na jaren op een internaat kreeg ik plots al die vrijheid… Het was fantastisch!”

Bij Systime raakte Wilkinson helemaal in de ban van computers. “Het programmeerwerk was verslavend. Ik werkte keihard, omdat ik een gekke kleine ambitie wou waarmaken: op mijn 25e wou ik een Ferrari bezitten. Ik ben er bijna in geslaagd, want ik heb mijn eerste Ferrari gekocht toen ik 26 was.”

Op zijn 26e schopte hij het ook tot internationaal directeur. “Systime was de tweede grootste computerfirma in Groot-Brittannië. Maar toen kwam er een nieuwe, gierige eigenaar en ik dacht: ‘Dit is belachelijk; ik kan meer geld verdienen als ik mijn eigen zaak uit de grond stamp.'”

Creatief met het internet
Peter Wilkinsons eerste bedrijfje heette STORM. “Ik runde het vanuit een klein kantoortje, en deed toen al wat InTechnology nu doet: het opslaan van data en computerbestanden van overheidsadministraties en bedrijven. Een paar jaar later richtte ik mijn tweede bedrijf op, Vdata, dat zich specialiseerde in beveiliging van computerdata. InTechnology is in 2000 ontstaan uit de fusie van STORM en Vdata. We stockeren op onze servers ongeveer 3 petabyte aan data. Eén petabyte komt overeen met een toren van 2 kilometer hoog gestapelde cd-romschijfjes.”

Wilkinson is een van de weinige Britse ondernemers die de dotcomhype met glans overleefde door op een slimme manier bedrijven op te starten en weer te verkopen. Zo begon hij in 1995 met de internetprovider Planet Online. “Drie jaar later verkocht ik die onderneming voor 115 miljoen euro aan elektriciteitsgigant Energis. Van bij de start-up van Planet dacht ik: ‘Er moet toch ook geld te verdienen zijn aan inhoud, en niet alleen aan het aanbieden van verbindingen?'”

Op een mooie dag in 1997 kreeg Wilkinson het lumineuze idee om geld te slaan uit de websites van voetbalclubs. Hij richtte Planetfootball op, bezocht alle grote clubs, en bood hen aan om hun websites gratis te beheren. “Ze waren blij dat ze ervan af waren, en ik had de alleenheerschappij over hun sites. Ik kocht een wedkantoor, waardoor ik knowhow over gokken op voetbalwedstrijden in handen kreeg, en legde op de voetbalsites links naar het wedkantoor. De Britten zijn dol op voetbal en wedden. Ik haat wedden. Op mijn zeventiende liet mijn grootmoeder me 2400 euro na. Ik heb het in een jaar vergokt. Die ervaring heeft me voorgoed genezen, en sindsdien heb ik nooit meer gewed. Planetfootball leverde me bakken geld op. Later transformeerde ik het bedrijf tot de Sports Internet Group en verkocht ik de hele handel aan de mediagroep Sky voor 400 miljoen euro.”

Na de verkoop van Planet Online richtte Wilkinson samen met de winkelketen Dixons Freeserve op, de allereerste gratis internetprovider. “Wie een pc bij Dixons kocht, kreeg er Freeserve gratis bovenop. Het was mijn idee om mensen een gratis internetverbinding aan te bieden. Want tien pond per maand voor internet was in die tijd veel geld voor gewone mensen. Door handig gebruik te maken van de toen gangbare telefoontarieven kon ik Freeserve gratis maken. Ik kreeg van Dixons een kleine commissie voor elke minuut die een klant op het Freeservenetwerk surfte. Allemaal samen surften de klanten talloos veel miljoenen minuten. Het hele Freeserve-avontuur heeft me dan ook een flinke stuiver opgeleverd.”

In 2002 ging Wilkinson op zoek naar een prooi buiten het internet, en kocht hij een voetbalploeg. “Een vriend werkte bij Leeds United, en ik had hem beloofd dat we ooit samen een voetbalclub zouden kopen. Toen Hull City in vereffening ging, begon hij me de oren van het hoofd te zeuren: ‘Het is het moment om die club te kopen, alsjeblieft Peter.’ Ik ben uiteindelijk overstag gegaan. We hebben Hull City in drie seizoenen van League Two naar League One tot in de Championship gebracht. Vorig jaar ben ik opnieuw langs de kassa gepasseerd, en heb ik Hull City verkocht voor 15 miljoen euro.”

Flop
Niet alle ondernemingen van Peter Wilkinson groeiden uit tot een succes. In 2001 richtte hij DITG op, een bedrijfje waarmee hij op de kar van interactieve digitale tv wou springen. “Het werd een ramp. De Sky-abonnees hadden op de afstandsbediening van hun tv een rode knop waarmee ze interactief konden gaan, om spelletjes te spelen. Sky is erg groot in het Verenigd Koninkrijk. Ze bereiken bijna 30 miljoen mensen. Met DITG zag ik kans om de Sky-kijkers af te leiden naar mijn wedkantoor. DITG mislukte, want niemand gebruikte de rode knop. Ik heb het bedrijf in 2004 voor een habbekrats verkocht. Ik was blij dat ik er vanaf was.”

Wilkinsons tweede grote flop was zijn investering in The Gadget Shop, een keten van geschenkwinkels. “De stichter Jon Elvidge is een vriend van me, en hij vroeg me om te participeren. Door mijn financiële inbreng groeide de keten pijlsnel van 40 tot 80 winkels. De kerels die de dagelijkse leiding hadden, maakten er een zootje van, waardoor de business naar de haaien dreigde te gaan. Ze hebben moedwillig een aantal kansen op redding laten liggen. Ik heb samen met Jon een van die gasten voor de rechter gedaagd, en geloof het of niet, we hebben onze rechtszaak vorig jaar grandioos verloren. Ik zal nooit begrijpen waarom, maar het heeft geen enkele zin om daarover te blijven piekeren, want het leven gaat door. Ik heb ondertussen voor Jon Elvidge de nieuwe geschenkenwinkelketen RED5 opgestart. Door die rechtszaak is Jon alles kwijt: zijn zaak, zijn geld, zijn huis, maar ook zijn lief en zijn kinderen lieten hem in de steek. Ik zorg nu voor hem.”

Bloody London
Waarom neemt serieel ondernemer Peter Wilkinson telkens weer risico’s? “Als jongen dacht ik dat mijn vader een miljonair was, maar in werkelijkheid is hij dat nooit geweest. Rond mijn negentiende besefte ik dat hij niets had. Mijn vader werkte als een kleine aannemer. Hij was een lieve man, maar leefde in een illusie. Toen ik 22 was, had hij geen werk en geen geld meer. Van dan af moest ik voor hem zorgen. Ik wilde niet eindigen zoals hij. Natuurlijk heb ik veel risico’s genomen. Toen ik in 1983 startte, was alles eigendom van de bank. In het begin kon ik de salarissen niet betalen, want we haalden niet genoeg omzet. Ik liep het risico om alles te verliezen. Maar ik was jong, en een beetje gek. Nu ben ik veel voorzichtiger, en heb ik een diep respect voor geld. Want het is lastig om het te verdienen, en als je niet oppast, raak je het gemakkelijk weer kwijt.”

Peter Wilkinson heeft al zijn ondernemingen altijd geleid vanuit Harrogate in het graafschap Yorkshire. Heeft hij er nooit aan gedacht om zijn hele handel naar Londen, het centrum van de economische en politieke macht, te verhuizen? “Ik haat bloody Londen”, lacht hij schamper. “De mensen uit het Zuiden beschouwen ons als dom. Ze denken dat de Noorderlingen nog de hele dag diep in de mijnen kolen zitten op te graven. Ik ben een diehard Yorkshireman. Ik hou niet van de Londense City. Ik heb InTechnology niet voor niets net van de beurs gehaald. In de City draait alles rond geld, en is moraliteit ver te zoeken. Zoveel mogelijk geld uit geld proberen halen, interesseert me niet. Waarom? Omdat we toch om zeep gaan. We have fucked the world. Ik lig echt wakker van de opwarming van de aarde. Het broeikaseffect is een gevolg van materialisme en kapitalisme. Er is slechts één god over in deze wereld, en die god heet geld.”

Zegt de man van 400 miljoen euro. Peter Wilkinson knikt. “Je hebt gelijk. Maar toch lig ik wakker van de wereldproblemen. De oceanen warmen op, de polen smelten. Hoe zal dat eindigen?”

Is het omwille van de opwarming van de aarde dat Wilkinson zijn verzameling Ferrari’s verkocht heeft? “Nee, omdat ik er te oud voor werd. Ik reed met Ferrari’s rond van mijn 26e tot mijn vijftigste. Toen schaamden mijn zonen zich om erin mee te rijden. ‘We gaan toch weer niet in die lelijke dingen rondkarren, pa?’ Dus heb ik mijn Ferrari’s verkocht. Nu rij ik gewoon in een Mercedes. Een S600. Die rijdt bijna even snel.”

Zelfs in zijn vrije tijd is Wilkinson ondernemer. “Ik bezit een enorm jacht van 50 meter lang; met permanent 14 voltijdse bemanningsleden aan boord. Ik geloof dat je alles uit het leven moet halen wat erin zit, en dat je er ten volle moet van genieten, dus ga ik vijf keer per jaar met de boot varen. Ik lig dan geen week op mijn rug op het dek, maar ik bezoek plaatsen waar niemand heen gaat: Montenegro, of Stromboli. Degenen die de boot huren, gaan meestal twee weken in de haven van Saint Tropez liggen. Ik vraag me af waarom ze al die moeite doen, maar ik ben blij met hun geld. Het jacht huren, kost 210.000 euro per week. Eten en brandstof niet inbegrepen. Ik ben ook nog eigenaar van twee restaurants en heb een landgoed van 6500 hectare, waar 50 mensen werken. Wie op mijn landgoed wil komen jagen, betaalt 20.000 euro per dag. Ik jaag zelf nooit. Ik vind het niet erg om af en toe een mens pijn te doen, maar ik zou nooit een beest kunnen afknallen.”

 

© jan@janstevens.be

Waterstof: het onuitputtelijke alternatief voor olie?

In Burnaby, een voorstad van het Canadese Vancouver, werken de ingenieurs van Ballard Power keihard aan de waterstofeconomie van de nabije toekomst. “Als we erin slagen om de kosten te drukken, veroveren onze brandstofcellen binnen een paar jaar de hele wereld.”

“Daar mag je geen foto’s van nemen”, zegt communicatiemanager Becky Young kordaat tegen fotograaf Robert Leon als hij een machine wil fotograferen. De rest van de dag zal ze zijn doen en laten angstvallig in de gaten houden. Als hij op een onbewaakt ogenblik verdwijnt om naar het toilet te gaan, schiet Becky in paniek. “Waar is Robert? Hij mag hier niet alleen rondwandelen.” Het lijkt wel alsof paranoia een vast onderdeel van de bedrijfscultuur is bij brandstofcelproducent Ballard. “Nee, we zijn niet paranoïde”, lacht Becky. “Maar we investeren handenvol geld in pionierswerk en kunnen bedrijfsspionage missen als kiespijn.”
Sinds 1983 voert Ballard Power Systems diepgaand onderzoek naar het opwekken van elektriciteit door met waterstof aangedreven brandstofcellen. Naar aanleiding van de oliecrisis in de jaren zeventig organiseerde de Canadese regering een onderzoeksproject naar brandstofceltechnologie. “Dat klonk als muziek in de oren van onze toenmalige ingenieurs”, zegt Becky. “
Ballard begon in 1979 als onderzoekscentrum van lithiumbatterijen. In ’83 zijn we overgeschakeld naar brandstofcellen. Ballard Power Systems ontwikkelde zich in sneltreinvaart tot een aantrekkelijk bedrijf voor slimme, creatieve ingenieurs. Nu zijn we wereldleider op de markt van brandstofcellen.”

Nieuwe ontdekking van oude technologie
Eind vorige eeuw werden brandstofcellen de hemel in geprezen als hét schone en duurzame alternatief voor de vervuilende en schaarser wordende olie. “Na de oliecrisis van de jaren zeventig beseften zelfs de grote Amerikaanse autoconstructeurs dat ze op zoek moesten naar een ‘propere’ motor”, zegt Silvano Pozzi, hoofd R&D van Ballard. “Dus hebben een aantal onder hen vanaf het begin veel geld in ons bedrijf geïnvesteerd. Om elektriciteit op te wekken worden brandstofcellen gevoed door de onuitputtelijke bronnen waterstof en zuurstof. De cellen zijn volkomen geluidloos, hebben geen CO2-uitstoot en produceren als enige bijproduct warm water.”

In de beginjaren bouwden de ingenieurs van Ballard voornamelijk prototypes, om de grondbeginselen van de brandstofceltechnologie tot in de finesses te leren doorgronden. Silvano: “Ook al was het principe van de brandstofcel vrij oud, toch stond de technologie begin jaren tachtig nog in haar kinderschoenen.”

De eerste brandstofcel werd halverwege de 19e eeuw ontwikkeld door de Engelse fysicus William Grove. In 1839 beschreef hij een experiment waarbij hij twee platinastrips in zwavelzuur plaatste. Hij bracht de ene strip met waterstof en de andere met zuurstof in contact, en ontdekte dat er een elektrische stroom liep tussen beide. Het zou tot de tweede helft van de 20e eeuw duren vooraleer de ontdekking van Grove de eerste praktische toepassingen kreeg.

“De hoge kost heeft de massaproductie van brandstofcellen altijd in de weg gestaan”, zegt Silvano. “Ons onderzoek focuste zich van bij de start op het drukken van de kosten. Alleen zo kunnen brandstofcellen gecommercialiseerd worden. In samenwerking met Mercedes bouwden we het allereerste prototype voor een brandstofcelcombinatie – een stack – voor de auto. Die stack vertegenwoordigde 5 kilowatt, zoveel als het vermogen van drie vaatwasmachines samen. Dat stond nog heel ver af van het vermogen van een doorsnee verbrandingsmotor. Om een kleine bestelwagen aan de praat te krijgen, moesten we de hele laadruimte vol stacks plaatsen. Maar het lukte. De volgende uitdaging was om de stacks kleiner, lichter, krachtiger en goedkoper te maken.”

Het meest recente ontwerp voor een autobrandstofcelstack heeft volgens Silvano alles in zich om het commercieel helemaal te maken. “De stack produceert 85 kilowatt, of 120 pk, evenveel als een moderne verbrandingsmotor.”

Nieuwe strategie
Wereldwijd rijden er meer dan 100 prototypes rond van op waterstof aangedreven auto’s, powered by Ballard. “Ze moeten in niets onderdoen voor benzine- of dieselauto’s”, zegt Guy McAree, directeur Strategie. “Integendeel, vanuit milieuoogpunt presteren ze stukken beter: ze maken geen lawaai, vervuilen niet en stoten geen gram CO2 uit.” Toch nam Ballard begin november 2007 de ingrijpende beslissing om de commercialisering van brandstofcellen voor auto’s in 2008 af te stoten. “Dat lijkt op het eerste gezicht bizar, maar we hebben geen keuze. We schatten dat het nog minstens een decennium zal duren eer de brandstofcellenauto commercieel haalbaar is. Sinds de start draait Ballard verlies. We kunnen het ons gewoon niet meer permitteren om nog eens tien jaar lang handenvol geld aan de waterstofauto uit te geven. Daarom verkopen we nu onze automobieldivisie aan Daimler en Ford. We houden een stevige vinger in de pap doordat we 20% van de aandelen van de op te richten nieuwe firma in handen zullen hebben. Maar in de nabije toekomst kiezen we ervoor om al onze energie te investeren in brandstofceltoepassingen die wel snel rendabel kunnen worden, zoals stacks voor forklifts, residentiële warmtekrachtkoppelingcentrales, back-upstroom voor de telecom en autobussen.”

De waterstofeconomie begint nu

Waterstofauto’s zijn niet voor morgen, maar welke marktsegmenten zijn wel rijp voor brandstofceltechnologie?De experts van Ballard spelen hun troeven uit.

1. Warmtekrachtkoppeling. Het grootste commerciële succes scoort Ballard met de productie van brandstofcellen voor residentieel gebruik. “Vooral in Japan gooien onze warmtekrachtkoppelingcentrales hoge ogen”, zegt ingenieur Terry Howe. “Japan is gedoemd om 84% van zijn totale energieverbruik te importeren. Daarom heeft de regering een programma opgestart om warmtekrachtkoppeling op basis van brandstofcellen te promoten. In onze warmtekrachtkoppelingcentrale zit een systeem dat vaak gebruikte brandstoffen zoals aardgas, propaan of kerosine omzet in waterstof. De waterstof gaat naar onze brandstofcel die elektriciteit produceert. Het bijproduct, warm water, wordt opgeslagen in een boiler en dient om het huis te verwarmen. De Japanse huizen zorgen met hun warmtekrachtkoppeling volledig autonoom voor hun elektriciteit, warm water en verwarming. Een Japanse familie bespaart zo jaarlijks 600 dollar. 550 gezinnen halen momenteel hun energie uit onze brandstofcellen. Ons systeem kan het totale energieverbruik van Japan met 30% verminderen en reduceert de CO2-emissie met 40%. De Japanse regering geeft subsidies aan mensen die onze warmtekrachtkoppelinginstallatie aanschaffen.”

2. Heftrucks op waterstof. “We hebben ons eerste contract voor de levering van stacks voor heftrucks binnen”, glundert ingenieur Mike Rosenberg. “Eind 2009 hopen we helemaal concurrentieel te zijn. Onze units zijn 14 maanden lang uitgebreid getest in de magazijnen van Wal-Mart en Nissan. En we weten het nu wel zeker: de technologie lost alle verwachtingen in. De Noord-Amerikaanse heftruckmarkt is immens. Elk jaar worden er 700.000 nieuwe conventionele heftrucks op batterijen of diesel verkocht. Onze brandstofcellen zijn milieuvriendelijker dan diesel, en veel duurzamer dan batterijen. Brandstofcellen geven constante energie en kunnen snel hervuld worden. Waterstof tanken duurt minder dan twee minuten. Het grootste bezwaar voor bedrijven om in onze heftrucks te investeren, is dat ze meteen ook veel geld kwijt zijn aan een waterstoftankstation.”

3. Back-upstroom voor telecom. Ingenieur Tony Cochrane voorspelt een voorspoedige toekomst voor brandstofcellen als leverancier van back-upstroom. “Gsm-operatoren hebben over het hele land zendmasten staan. Elke mast moet een voorziening voor back-upstroom hebben, want als de elektriciteit uitvalt, ligt het hele netwerk plat. Vandaag wordt de meeste back-up geleverd door batterijen of dieselgeneratoren. Door de stijgende terreurdreiging is de bezorgdheid over falende netwerken gestegen. Vroeger moesten zendmasten over 4 uur back-up beschikken, nu zijn er regels die tot 24 uur back-up voorschrijven. Dat haal je nooit met gewone batterijen. Met brandstofcellen wel, want hun back–uptijd is oneindig. Ze hebben een kleine ecologische voetafdruk en kunnen alle weersomstandigheden aan. Als we de benodigde waterstof produceren door elektrolyse van water met behulp van wind en zonne-energie, kunnen we back-upstroomunits installeren die totaal autonoom en milieuvriendelijk werken.”

4. Bussen op waterstof. Wereldwijd rijden er dertig Ballard-autobussen rond met brandstofcellen die gevoed worden door waterstof. “Als je een dieselbus vervangt door een bus op waterstof, bespaar je 135 ton CO2 per jaar”, zegt ingenieur Paul Cass. “Omwille van de zero-uitstoot is er veel overheidsinteresse in brandstofcellen voor bussen. Sinds 1992 zijn we bezig met de ontwikkeling van brandstofcelbussen. In het begin van onze experimenten reden al onze bussen alleen op waterstof. Nu opteren we voor hybride versies, waarbij een batterij mee de motor van de bus draaiende houdt. Dat helpt de kosten drukken.”

Op bezoek in de allereerste brandstofcellenfabriek ter wereld

Ballard Power Systems bouwde in 2000 in Burnaby bij Vancouver de allereerste brandstofcellenfabriek ter wereld. In het 5000 m² grote complex worden dag en nacht brandstofcelstacks geproduceerd. Productiemanager Lance Woodring neemt ons op sleeptouw doorheen de fabriek. “Dit is de belangrijkste plaats ter wereld waar commerciële applicaties voor brandstofcellen gemaakt worden”, zegt hij fier. Tweehonderd operatoren, researchers en ingenieurs werken er continu in drie ploegen. De fabriek oogt als een grote, supercleane drukkerij, met printers, persmachines, ovens en computers. De sfeer is relaxed. “How are you guys today?” klinkt het langs alle kanten. “Are you having a good day?”

MEA
De kern van elke brandstofcel is het ‘protonenuitwisselingsmembraan’. “Het membraan geeft vrije weg aan protonen, maar houdt alle elektronen tegen”, zegt Lance. “Als je het membraan aan beide zijden met een katalysator bekleedt, en zuurstof en waterstof met elkaar combineert, zullen die beide stoffen proberen om water te vormen. De protonen kunnen door het membraan dringen, de elektronen niet, en door de stroom van elektronen ontstaat elektriciteit. De membranen van onze brandstofcellen bestaan uit papier van carbonvezel. Die velletjes zijn ideaal omdat ze goede elektrische geleiders zijn. Het grote nadeel is dat ze gulzig water absorberen. Vervelend, want water is het natuurlijke bijproduct van brandstofcellen. Daarom dompelen we het carbonvezelpapier eerst onder in teflon, waardoor het volledig waterafstotend wordt. Het chemische proces in de brandstofcel kickt op platina, dus moeten we ons carbonvezelpapier in platina drenken. Dat maakt het hele proces zo ontzettend duur, want platina kost ongeveer 25 dollar per gram. Om het platinaverbruik tot een minimum te beperken, vullen we de oneffenheden in het papier eerst op met spotgoedkope carboninkt van 2 dollarcent per 500 gram, zodat alle microscopische gaatjes, ‘heuveltjes’ en ‘dalen’ geëgaliseerd worden en het oppervlak geen oneffenheden meer vertoond. Daarna wordt een ultradun laagje platina op het membraan aangebracht.”
Lance toont ons hoe het afgewerkte membraan in een machine tussen twee katalysators geperst wordt. “Het resultaat is een
brandstofcel of MEA, ‘Membraan Electro Assemblage’, met aan de ene kant een kathode – een negatieve pool, en aan de andere kant een anode – een positieve pool.”
Verschillende MEA’s worden samengevoegd tot een stack. “Een kleine stack bestaat uit vijftig brandstofcellen – wat goed is voor 4 kilowatt stroom. In het begin werden de cellen samengehouden door lange vijzen en schroeven. Nu worden ze met lasertechnologie aaneen gelast. Omdat we al die vijzen en schroeven niet meer nodig hebben, is de stack veel kleiner en gebruiksvriendelijker geworden. De huidige generatie stacks
zien er perfect uit: ze lijken op een product, ruiken als een product, en zijn ook een echt product. Ze gaan het helemaal maken.”

Hoe veilig is waterstof?

6 mei 1937. De legendarische Duitse zeppelin Hindenburg wil aanleggen in Lakehurst, New Jersey. Maar tijdens de landing breekt er brand uit aan boord van het 245 meter grote luchtschip. De tank met 198.000 m³ waterstof explodeert en een minuut later rest er van de Hindenburg niets meer dan verwrongen staal en as. 35 mensen komen om. De oorzaak: een lek in de waterstoftank.

Anno 2008 lijkt waterstof hip. Is het licht ontvlambare goedje dan plots zoveel veiliger geworden?
I
ngenieur Tony Cochrane: “Waterstof is stukken veiliger dan diesel of propaan. In Noord-Amerika houden gezinnen ’s zomers een barbecue in de tuin, met een grote tank propaan vlakbij, zonder dat ze beseffen dat ze gevaar lopen. Waterstof is vrij risicoloos. Als er een lek is, vervliegt het snel, in tegenstelling tot benzine. Waterstof is gemakkelijker onder controle te houden dan de meeste brandstoffen die we elke dag gebruiken.”

Communicatiemanager Becky Young: “Een paar jaar geleden hebben we hier op een vrijdag aan onze fabriek een ‘ongeluk’ gehad. Toen we onze tanks lieten vullen, ging er iets fout en ontvlamde er lekkende waterstof. De media reageerden furieus. Ik kreeg op maandag telefoon van een journalist die de grootte en de diepte van de krater wou komen opmeten. De truck was dat weekend intact terug naar Californië gereden, met een chauffeur achter het stuur die blijkbaar iets te lang in de zon had gelegen. Als het een propaantank geweest was, had jij hier niet kunnen rondwandelen, want dan was Ballard helemaal weggeblazen.”

Ballard Power Systems in cijfers

– Gesticht in 1979 als Ballard Research door de Canadese zakenman Geoffrey Ballard

– Stelt 550 mensen tewerk

– Wereldmarktleider in de productie van brandstofcellen

– Genoteerd op de Canadese beurs en de Nasdaq

– Verkochte brandstofcelunits in 2007: ongeveer 400 stuks

– Omzet 2006: 50 miljoen dollar

 

– Verlies 2006: 180 miljoen dollar

© jan@janstevens.be

Bijna manager van het jaar

Op 1 maart 1984 werd Frans Schotte baas van Standaard Boekhandel, toen een zieltogende boekhandelsketen waar niemand geld op wou verwedden. Bij zijn aantreden werd hem een verlies van 250.000 euro voorspeld, uiteindelijk bleek het 2,7 miljoen te zijn. Bijna 25 jaar later staat Schotte nog steeds aan de top en maakt zijn keten net geen 10 miljoen winst. “Ons geheim? In plaats van te snoeien hebben we er resoluut voor gekozen om te groeien.”

Aan het begin van 2008 is Frans Schotte een gelukkig man. Het voorbije jaar heeft zijn Standaard Boekhandel opnieuw alle verkooprecords verpulverd, heeft zijn Cercle Brugge wekenlang de concurrentie een neus gezet en werd hijzelf genomineerd om Trends’ nieuwe manager van het jaar te worden. “Zo’n nominatie streelt een mens zijn ijdelheid”, bekent hij. De hele professionele loopbaan van Frans Schotte oogt, net als Standaard Boekhandel zelf, als een gestaag groeiende successtory. “Mijn vader had nochtans een heel andere carrière voor mij in petto”, zegt hij. “Papa was technisch leraar in Roeselare, en moeder was fulltime huisvrouw in een gezin met vier kinderen. Vader vond het onderwijs de beste en meest zekere baan voor mij. Dus trok ik na het lager middelbaar naar de normaalschool. Vier jaar later was ik een gediplomeerd onderwijzer, maar had ik totaal geen zin om voor de klas te gaan staan. Ik droomde van een veel dynamischer job in het bedrijfsleven.”

Frans Schotte besloot om eerst nog sociologie te studeren. Zijn legerdienst was nog niet helemaal voorbij, toen hij begin 1972 zijn eerste contract tekende bij het Roeselaarse metaalbedrijf VDK. “Ik schopte het er tot personeelsdirecteur. De vader van Rik De Nolf van Roularta was goed bevriend met mijnheer Van De Kerckhove, de zaakvoerder van VDK. Ze zetelden samen als consulaire rechters in de Rechtbank van Koophandel. De Nolf zei dat hij op zoek was naar een personeelsdirecteur, waarop Van De Kerckhove repliceerde dat hij een goede had. Het gevolg was dat De Nolf mij kwam vragen om personeelsdirecteur bij Roularta te worden. De vriendschap tussen de twee heren consulaire rechters is na mijn overstap een beetje bekoeld.”

Bijna vier jaar later werd Frans Schotte door headhunters bij Roularta weggekaapt om secretaris-generaal voor de textielwerkgeversfederatie te worden. “Dat heb ik iets meer dan twee jaar gedaan, en toen is papiergigant Bührmann-Tetterode me in 1984 komen halen om directeur van Standaard Boekhandel te worden.”

De toestand is hopeloos, maar niet ernstig

Het Nederlandse concern Bührmann-Tetterode zag in Frans Schotte de ideale crisismanager om haar Vlaamse dochter Standaard Boekhandel uit de rode cijfers te halen. “Met 24 winkels was Standaard Boekhandel toen ook al marktleider. De winkels maakten al jaren verlies, maar de aandeelhouder was zich niet bewust van de ernst van de situatie. Tijdens onze eerste gesprekken in augustus ’83 kreeg ik te horen dat er een verlies dreigde van 250.000 euro. Begin september vertelden ze me dat het misschien wel 500.000 euro zou zijn. Toen ik in oktober mijn contract kwam tekenen, zeiden ze: ‘Het zal nog een beetje meer tegenvallen.’ Toen ik op 1 maart 1984 begon, bleek het verlies 2,7 miljoen euro te bedragen.”

Schotte schrok zich een hoedje. “Een verlies van 500.000 euro kun je remediëren door een paar winkels te sluiten en zoveel mogelijk te besparen. Maar dit was van een totaal andere orde. De totale personeelskost bedroeg 2,6 miljoen euro. Om het verlies van 2,7 miljoen goed te maken, had ik dus alle mensen op straat moeten zetten, waardoor we meteen ook geen omzet meer zouden maken. Het verlies was een gevolg van veel vaste kosten, lage marges, een kwakkelende administratie, en een overvloed aan onverkoopbare boeken. Kortom, alles liep verkeerd.”

Bührmann-Tetterode had een Nederlands consultancybureau ingehuurd. Hun advies was: “Snij alles weg wat niet rendabel is.” “Daardoor begon Standaard Boekhandel nog slechter te draaien”, zegt Frans Schotte. “Want als je met zo’n gigantische verliezen zit, hou je bij een saneringsoperatie niets meer over. Ik heb toen besloten om net het tegenovergestelde te doen, en om niet te snoeien, maar om te gaan groeien. Eind 1984 openden we zes nieuwe winkels, en in ’85 en ’86 telkens tien. In amper twee en een half jaar tijd groeiden we van 24 naar 50 winkels. Onze variabele kosten stegen, maar onze centrale kosten voor inkoop en promotie bleven gelijk. Tezelfdertijd ben ik gaan praten met uitgevers om betere voorwaarden af te dwingen, en hebben we alle panden die we in eigendom hadden voor een goeie prijs verkocht en teruggehuurd. Met de opbrengst van die panden hebben we de opening van onze nieuwe winkels gefinancierd. In 1989 maakten we eindelijk terug winst. Die eerste jaren heb ik veel slapeloze nachten gehad. Ik heb me vaak afgevraagd: ‘Hoe moet ik het nu aanpakken?’ Ik geloofde er wel in, maar wist niet goed hoe ik die scheve situatie weer kon rechttrekken. We kwamen alleen nog in de media omdat we zo goed als failliet waren. En toen brandde onze hoofdzetel in augustus ’85 af, één dag voor de scholen begonnen. Gelukkig waren we goed verzekerd, al hebben we er geen eurocent aan overgehouden.”

Van zodra Standaard Boekhandel winst maakte, trok aandeelhouder Bührmann-Tetterode zich terug. Schotte nam samen met de GIMV, een Nederlandse uitgever en een boekendistributeur alle aandelen over. In 2004 verkochten Frans Schotte en zijn medevennoten hun aandelen aan de Zuid-Nederlandse Uitgeverij (ZNU). Kwatongen beweren dat het aandeelhouderschap van ZNU terug te vinden is in het assortiment in de winkels. “De overname van onze aandelen door ZNU heeft geen enkele repercussie op de voorraad in de winkels gehad”, zegt Schotte. “In een totaal onverdachte periode ’84-’94 had ZNU geen aandeel in Standaard Boekhandel. We verkochten toen verhoudingsgewijs evenveel boeken van die uitgeverij als vandaag. In het segment van het goedkopere boek hebben zij nu eenmaal het beste aanbod.”

Is the sky the limit?

Anno 2008 heeft Standaard Boekhandel met 113 winkels 40% van de markt in handen. En nog is het einde niet in zicht. “Er is nu één Standaard Boekhandel per 56.000 inwoners”, rekent Frans Schotte voor. “In Nederland is er één boekhandel per 10.000 inwoners. Vandaag zijn er 113 Standaard Boekhandels en 120 onafhankelijke boekhandels. In principe is er nog plaats voor 250 boekhandels. Standaard Boekhandel zal er natuurlijk geen 250 meer openen. Maar ik denk dat er toch nog ruimte is om tot 150 te gaan. Heel wat zelfstandige boekhandels hebben het lastig met ons succes en onze expansiepolitiek. Toen we in de miserie zaten en veel verlies maakten, hadden ze geen medelijden met ons. Dat was voor niets nodig, maar nu het goed gaat, zijn ze allemaal boos en dat is ook voor niets nodig. We proberen gewoon onze job zo goed mogelijk te doen. We hebben nergens geld gestolen of gekregen. We hebben het allemaal zelf verdiend. Wat willen ze van ons? Moeten we rendabele winkels sluiten? Moeten we stoppen met onze expansie, terwijl die voor het bedrijf nuttig is? Het kan toch niet de bedoeling zijn dat we onze job slecht gaan doen?”

En toch. Niet alleen boekhandelaars, maar ook sommige uitgevers vinden dat Standaard Boekhandel te sterk geworden is. Want elk jaar weer staat Frans Schotte op de stoep om meer korting te vragen, die hij meestal ook krijgt… Schotte lacht. “De situatie zoals jij ze beschrijft, is lang zo geweest, maar nu niet meer. De voorbije tien jaar hebben we bij geen enkele uitgever nieuwe leveringsvoorwaarden bedongen.”

Wordt er in plaats van extra korting dan niet meer financiële inbreng in reclamecampagnes gevraagd? Frans Schotte: “Dat is een ander verhaal. Met het gros van de uitgevers hebben we afgesproken dat ze een percentage van de gerealiseerde omzet investeren in promotie die wij ontwikkelen. Het is niet meer dan logisch dat er extra participatiegeld voor de promotie binnenkomt als onze omzet stijgt.”

Dat neemt niet weg dat nogal wat uitgevers bang zijn dat Standaard Boekhandel binnenkort misschien het hele reilen en zeilen in het boekenvak zal bepalen. 40% marktaandeel is toch niet niks? De belangenvereniging van het boekenvak heet boek.be. Misschien verandert haar naam binnenkort in standaardboek.be? Frans Schotte: “Je brengt me op ideeën. Ach, ik vind dat allemaal niet zo belangrijk. Mijn enige verantwoordelijkheid is om een goed beleid voor mijn onderneming te voeren. Ik kan er niets aan doen dat anderen daar ongelukkig mee zijn. Misschien moeten zij ook proberen om hun bedrijf anders te leiden. En misschien moeten uitgevers eerst in eigen hart kijken. Want er worden veel teveel boeken geproduceerd. Elk jaar komen er 16.000 nieuwe Nederlandstalige titels bij. Dat is pure waanzin. Het probleem is dat iedere uitgever ervan overtuigd is dat hij prachtige boeken maakt die schitterend zullen verkopen. Terwijl er gemiddeld 2000 exemplaren van een titel verkocht worden. Er worden gewoon teveel boeken en teveel exemplaren per titel geproduceerd.”

Als Standaard Boekhandel een boek niet inkoopt, is dat voor een uitgever een flinke streep door zijn rekening? Schotte: “We zouden uitgevers een groot plezier doen als we boeken die we niet kunnen verkopen toch zouden inkopen. Maar dan moeten we ze na zes maanden terugsturen, en dan hebben die arme uitgevers nog minder verdiend, omdat ze kosten hebben moeten maken om hun onverkoopbare boeken in onze winkels te krijgen. In de kledingsector wordt er na zes maanden gesoldeerd. Iedereen vindt dat doodnormaal. Wij solderen niet. Wij stellen dat het uitgeefrisico bij de uitgever ligt. Dus moet hij boeken maken die de klanten willen kopen. Dat is zijn job. En wij moeten ervoor zorgen dat de volgens ons verkoopbare boeken in onze winkels liggen. Dat lukt ons vrij aardig. Uitgevers vergelijken ons vaak met de kledingsector, en klagen dan dat zij altijd die onverkochte boeken moeten terugnemen. Mijn antwoord is simpel: als ze ons evenveel korting als in de kledingsector geven, dragen we het risico zelf. Kledingwinkels kopen voor eigen risico, maar krijgen 80% korting. Wij nemen het risico niet, en kopen gemiddeld in aan 43%.”

Familiebedrijf in spé

Frans Schotte pendelt elke dag een paar uur heen en weer van zijn huis in Roeselare naar het hoofdkantoor in Sint-Niklaas. “Ik heb er een tijd aan gedacht om naar het Waasland te verhuizen, maar mijn drie kinderen zagen dat niet zitten.”

Zoon Geert woont nu wel in Waasmunster, werkt sinds twee jaar ook bij Standaard Boekhandel en is zich in de coulissen aan het opwarmen om zijn vader op te volgen. Vlaanderens grootste boekhandelsketen wordt een familiebedrijf? Frans Schotte: “Standaard Boekhandel is een onderneming die professioneel geleid wordt, maar die al heel lang in de sfeer van een familiebedrijf werkt. Geert vertelde me ooit dat hij ervan droomde om een bedrijf te leiden. Ik heb hem toen gezegd: ‘Als dat echt je keuze is, kan ik je helpen opleiden tot directeur bij Standaard Boekhandel.’ We hebben er anderhalf jaar over gepraat; ik heb hem in die periode proberen doordringen van de consequenties van zijn keuze.”

“Of we nu veel ruzie maken? Ik ben dat type niet, en hij al evenmin. Hij heeft nog veel tijd om het te leren. Als alles goed gaat, draai ik nog vijf jaar mee. Ik heb geen ambitie om zoals andere collega’s uit het boekenvak aan het roer te blijven tot ik erbij neerval. Julien Weverbergh is bijna 80 en opnieuw met een uitgeverij begonnen. Op mijn 65e hou ik ermee op. Ik ga geen schoonvader spelen voor mijn zoon, en ook niet voor de andere directieleden. Ik zal tegen dan een paar hobby’s hebben.”

Schotte heeft alvast één hobby: voorzitter van Cercle Brugge. “Op mijn 55e dacht ik: ‘Ik moet toch iets hebben buiten mijn werk.’ Ik heb toen een paar voetbalploegen verkend, maar nergens zat de sfeer zo goed als bij Cercle.”

Over Cercle Brugge werd lang lacherig gedaan. Maar na de successen van het voorbije jaar is het gegniffel verstomd. Schotte: “We hebben keihard aan ons succes gewerkt. Toen ik voorzitter werd, zaten we in tweede klasse. Met man en macht hebben we de ploeg financieel gezond gekregen. We zijn van tweede naar eerste gepromoveerd, en elk jaar wordt ons draagvlak breder. Het voorbije jaar ging het natuurlijk bijzonder goed. In 2007 lukte gewoon alles.”

De man

Frans Schotte (60), topman van Standaard Boekhandel, de grootste boekhandelsketen in Vlaanderen.

Getrouwd en drie kinderen.

Hobby: voorzitter van Cercle Brugge. “Ik zoek nog hobby’s, voor als ik op pensioen ben. Mijn thesis ging indertijd over verwaarloosde jeugd. Ik voel me aangetrokken tot jongeren die minder getalenteerd zijn en minder kansen gekregen hebben, of die stommiteiten begaan hebben. Misschien word ik na mijn 65e actief in dat soort zaken, in combinatie met Cercle en met een paar bestuurdersmandaten.”

Het bedrijf

-Standaard Boekhandel is marktleider, en heeft 40% marktaandeel.

-113 winkels met 215 voltijdse werknemers, exclusief franchisenemers.

-omzet: 147,61 miljoen euro (raming 2007)

-nettowinst: bijna 10 miljoen.

Frans Schotte noemt zichzelf een zachte manager. “Maar als het moet, kan ik hard zijn. Als ik een beslissing in overleg kan nemen, zal ik dat zeker doen. Maar het gepalaver mag nooit zolang duren tot je als bedrijfsleider uiteindelijk niets beslist, want ook dat is een beslissing. Ik probeer tijd te nemen voor overleg, maar als het moet, hak ik knopen door. De slechtste managers zijn zij die nooit beslissen. De tweede slechtste zijn zij die foute beslissingen nemen.”

© jan@janstevens.be

Het oude VRT-management: brokkenpiloten of visionaire ondernemers?

Eind oktober beloofde de nieuwe VRT-topman Dirk Wauters het Vlaams Parlement om de tering naar de nering te zetten. Zijn flamboyante voorganger Tony Mary had bij zijn vertrek de reserves van de VRT opgesoupeerd. Het resultaat van een megalomaan beleid volgens de enen, het gevolg van politiek onbegrip volgens de anderen. Waren Mary en zijn trouwe secondant Aimé Van Hecke onbekwame brokkenpiloten, of zijn het visionaire managers?

Een paar jaar geleden zong Tony Mary in de krant De Tijd de lof van het managementboek ‘The One Minute Manager’. “In dat boek vind je alles terug wat een manager moet kennen”, zei hij toen. “Het is tegelijkertijd een cursus over delegeren, coachen, kwaliteitszorg en time management. De auteurs bespreken drie zeer belangrijke managementtechnieken voor het motiveren van medewerkers: het stellen van ‘one minute doelstellingen’, het geven van ‘one minute complimenten’ en van ‘one minute reprimandes’. Het komt er dus op aan doelen te stellen die klaar, duidelijk en kort zijn zodat iedereen ze kan verstaan en bereiken. Daarnaast is het ook belangrijk voortdurend positieve en negatieve feedback te geven.” Mary zag zichzelf als een volbloed One Minute Manager: “Zo schrijf ik dagelijks briefjes of mails naar medewerkers met complimentjes over wat ze gerealiseerd hebben. Af en toe stuur ik ook berichten met opmerkingen over wat niet goed was en hoe ze het beter kunnen doen. Maar negatieve kritiek moet steeds op een constructieve manier meegedeeld worden. Vandaar het belang van duidelijke en heldere doelstellingen. Zo weet iedereen wat van hem verwacht wordt. Dat maakt het leven veel gemakkelijker.”
Volgens ACV-vakbondsafgevaardigde Ivo Hendrix klopt het portret grotendeels dat de voormalige gedelegeerd bestuurder van zichzelf als mailende One Minute Manager schilderde. “Tony Mary was een sterke voorstander van het Angelsaksische managementmodel. Dat impliceert dat je vaak en bewust schouderklopjes uitdeelt om mensen te motiveren. Mary schonk dan ook veel aandacht aan individueel belonen en waarderen.”

Pretoriaanse garde
Individueel belonen en waarderen deden Tony Mary en zijn algemeen directeur televisie Aimé Van Hecke onder andere door bevoorrechte VRT-medewerkers te promoveren tot manager. Onder hun bewind steeg het aantal managers bij de openbare omroep van 64 aan het einde van de periode-De Graeve in mei 2002, tot 94 bij Mary’s ontslag in september 2006. Volgens Ivo Hendrix gebruikten beide heren die benoemingen als instrument om de loyaliteit van hun leidinggevend kader af te kopen. “Met alle kwalijke gevolgen van dien”, zegt Karl van den Broeck, bezorgde ‘VRT-watcher’ en hoofdredacteur van Knack. “Managers benoemen is blijkbaar een hobby van Aimé Van Hecke. Hij doet als ceo bij Sanoma nu juist hetzelfde. Het resultaat is dat de mensen die creatief bezig zijn niet meer weten met welke leidinggevende ze overleg moeten plegen. De VRT-top is totaal vervreemd van de basis.”

Jos Stassen, Vlaams parlementslid en media-expert van Groen!, vindt het ‘teveel aan managers’ een opgeklopt probleem. “De VRT had vroeger een ambtenarenkorps. De Vlaamse overheid wilde van de omroep een modern bedrijf maken, en een van de gevolgen daarvan is dat een deel van de leidinggevende functies een managersnaam gekregen heeft. Of je een leidinggevende nu manager, verantwoordelijke of coördinator noemt, maakt toch geen enkel verschil? Het is de taakinvulling die telt. Er lopen bij mijn weten bij de VRT weinig managers rond die een titel dragen zonder inhoud.”

Was managers benoemen dan geen bewuste politiek van Mary om hun loyaliteit te kopen? Stassen: “Misschien is dat gedeeltelijk waar. De mensen rond Mary werden op een bepaald moment zelfs zijn ‘pretoriaanse garde’ genoemd, toch vind ik het niet meer dan normaal dat elke gedelegeerd bestuurder ervoor zorgt dat hij kan bouwen op de mensen in zijn directiecomité.”

Digitale visie
Toen Tony Mary in 2002 de fakkel van Bert De Graeve overnam, erfde hij een springlevende omroep. Onder De Graeves bewind evolueerde de VRT van een log bureaucratisch en gepolitiseerd overheidsbedrijf naar een openbare zender die in een concurrentiële omgeving zijn mannetje kon staan. “Om zijn opdracht tot een goed einde te brengen, had De Graeve van de Vlaamse regering een blanco cheque gekregen”, stelt Karl van den Broeck. “De Graeve wou alleen baas worden als de VRT een NV van publiek recht werd. Dat statuut zorgde ervoor dat de omroep geen nadelen, maar wel alle voordelen van een overheidsbedrijf én van een privébedrijf kreeg. Een nadeel van een overheidsbedrijf is transparantie; een nadeel van een privébedrijf is dat het je als manager aangerekend wordt als je verlies maakt. De bestuurders van de VRT moesten zich daar helemaal niets van aantrekken. Ze hebben de markt met overheidsgeld kapot gemaakt. Het resultaat is dat de VRT nu de grootste zender van het land is. De vraag is of de openbare omroep per se die ambitie moet hebben. In de nieuwe beheersovereenkomst is de kijkcijferterreur afgezwakt, maar het geld is ondertussen wel op. Van Hecke en Mary hebben alle reserves bewust opgesoupeerd, in de hoop dat de Vlaamse regering de dotatie voor de VRT met 180 miljoen euro zou verhogen. Dat is niet gebeurd, en nu zit de omroep in nesten. Mary en Van Hecke waren totaal incompetente managers. Ze hebben hun Raad van Bestuur met hun vorm van bedrijfsvoering voor een voldongen feit geplaatst. Eerst gaven ze al het geld uit, om vervolgens de politici met het mes op de keel hun masterplan voor te schotelen: ‘Geef ons extra centen, want alleen digitale kanalen kunnen de VRT klaarstomen voor de 21e eeuw. Als jullie neen zeggen, ondermijnen jullie de toekomst van de omroep.’ Zo een cruciale beslissing mag je als VRT-manager niet doordrukken zonder dat er eerst een maatschappelijk debat gevoerd wordt over wat de taak van een openbare omroep hoort te zijn. Mary en Van Hecke hebben die beslissing wel proberen forceren, en dat neem ik hen zeer kwalijk.”
Was de visie van Mary en Van Hecke op de digitale toekomst van de VRT dan totaal fout? Jos Stassen vindt van niet. “Hun
langetermijnvisie houdt steek. Als je hen moet beoordelen op de manier waarop ze hun medewerkers van hun digitale verhaal hebben proberen te doordringen en overtuigen, waren het goede, zelfs visionaire managers. Natuurlijk hebben ze fouten gemaakt in hun communicatie met de Raad van Bestuur en het Vlaams Parlement, maar onder hun bewind is de VRT zonder twijfel sterker geworden. De nieuwe organisatievorm waarin radio en tv samenwerken, is hun verdienste. Door die reorganisatie is de VRT nu een toonbeeld voor andere mediabedrijven in binnen- en buitenland.”
Ook vakbondsman Ivo
Hendrix ziet geen graten in de digitale toekomstvisie van Mary en Van Hecke. “Het moeilijke bij het ontwerpen van zo’n visienota is het inschatten van de concrete timing: hoe snel zal die evolutie gaan, en hoe lang zal het duren eer technologieën sterk genoeg ontwikkeld zullen zijn om echt gebruikt te worden? Natuurlijk kun je het negatieve benadrukken en stellen dat Mary en Van Hecke een aantal projecten te vroeg opgestart hebben, waardoor er voorbarige investeringen gepland waren. Maar als de VRT die weg niet ingeslagen was, hinkte de omroep nu helemaal achterop en had hij de evolutie nooit meer kunnen bijbenen. We kunnen alleen maar vaststellen dat we vandaag helemaal op koers zijn en dat de VRT aan de top staat.”

Volgens Karl van den Broeck deugde de langetermijnvisie van Mary en Van Hecke voor geen millimeter. Een openbare omroep moet toegankelijk zijn voor iedereen. Haar programma’s moeten een integrerende functie hebben, terwijl digitale kanalen het publiek juist versplinteren. Daar komt bij dat digitale kanalen heel vaak ook betalende kanalen zijn. Als je een zender hebt voor elke doelgroep, kun je je afvragen wat nog het nut is van een openbare omroep. Mary en Van Hecke hebben het hele digitale verhaal door de strot van Vlaanderen geramd met het dreigement: ‘Het zal zo zijn, of anders zal de openbare omroep niet langer blijven bestaan.’ Terwijl er in werkelijkheid nog andere positioneringen van een openbare omroep mogelijk zijn. Een daarvan is dat de openbare omroep die programma’s produceert die de privésector niet kan of wil maken.”

Was het grootste probleem van Mary en Van Hecke niet dat hun ondernemende managementstijl haaks stond op de ambtelijke manier waarop overheidsbedrijven traditioneel geleid worden? “Misschien wel”, zegt Ivo Hendrix. “Tony Mary is een echte ondernemer. Hij wou in sneltreinvaart groeien, nieuwe initiatieven ontplooien en onbekende markten verkennen. Daardoor is hij frontaal in aanvaring gekomen met de overheid. Aimé Van Hecke was dan weer een marketeer. Hij haalde informatie uit de markt – ‘Wie is ons publiek en wat verwacht het van ons?’ – en vertaalde die door binnen de VRT merken met een sterke identiteit te bouwen. Die strategie heeft gewerkt.”
Jos Stassen: “In het begin kreeg Mary het verwijt dat hij een ondernemer was die niet voor de VRT zou gaan. Hij heeft het omgekeerde bewezen, maar heeft tezelfdertijd veel mensen tegen zich in het harnas gejaagd. Op een bepaald moment heb ik hem gezegd: ‘Je gaat te hard voor je bedrijf.’ Het decreet geeft de gedelegeerd bestuurder veel macht, en Mary heeft die volledig gebruikt, met als gevolg dat zijn relaties met een deel van de Raad van Bestuur, met mediaminister Bourgeois en met een aantal CD&V-politici vertroebeld geraakt zijn.”

Programma’s outsourcen
Onder het beleid van Mary en Van Hecke beleefden productiehuizen zoals Woestijnvis gouden tijden. “De keuze om heel wat producties uit te besteden, hebben de vakbonden altijd bestreden”, zegt Ivo Hendrix. “Wij willen dat de VRT het interne talent maximaal benut. De langetermijncontracten met een aantal externe productiehuizen hadden een paar voordelen, maar hebben ook de groei en de dynamiek binnen het bedrijf afgeremd. Zo zijn er heel wat goeie mensen weggegaan naar die productiehuizen. Externe productie is verantwoord als de beschikbare capaciteit binnen de VRT niet toereikend is. Als vakbondsafgevaardigden stonden wij soms voor een dilemma: ons interne productieapparaat heeft een aantal jaren op oververhitting gedraaid, waardoor mensen overwerkt raakten. Als je dan als vakbond eist dat er nog meer intern geproduceerd moet worden, creëer je nog meer spanning. Wat niet wegneemt dat Mary onvoldoende geïnvesteerd heeft in eigen producties.”

Karl van den Broeck: “Van Hecke en Mary hebben tegen talentvolle mensen gezegd: ‘Neem ontslag, richt je eigen productiehuis op, wij zullen je producten aankopen en vervolgens kun je zelf bepalen hoeveel je wil verdienen.’ Heel veel VRT-coryfeeën zijn zo in onderaanneming gaan werken, waardoor ze concurrent werden van hun voormalige collega’s. Het gevolg was dat Woestijnvis wel cultuurprogramma’s in prime time mocht maken, en de eigen cultuurdienst niet. Terwijl die dat even goed kon, en waarschijnlijk de helft goedkoper. Er is een verstrengeling tussen de VRT, krantenuitgever Corelio en Woestijnvis. Hoe meer geld de openbare omroep in Woestijnvis stopt, hoe beter dat is voor Corelio, want zij zijn aandeelhouder van Woestijnvis.”

Jos Stassen betwist dat er onder het duo Mary en Van Hecke meer geoutsourcet werd dan ooit tevoren. “Integendeel. Op het einde van hun bewind waren Mary en Van Hecke zelfs bezig met de oprichting van een intern productiehuis. Elk programma dat ze uitbesteedden, wilden ze ook zelf kunnen maken. Zo stond Witse tegenover Flikken. Ze waren ermee begaan om de kennis in huis te houden. In de beheersovereenkomst staat dat de VRT als taak heeft de onafhankelijke productiesector te ondersteunen – ze waren dus wel verplicht om een deel van de productie te outsourcen.”
Hoe populair waren Tony Mary en Aimé Van Hecke bij hun personeel? Ivo Hendrix: “Van Hecke was niet geliefd. Hij was zeer afstandelijk, en mengde zich nauwelijks onder de collega’s. Tony Mary was dan weer veel jovialer. Hij kende bij wijze van spreken iedereen bij de voornaam. De medewerkers van de VRT hebben niet zo’n sterke band met de bazen aan de top, maar wel met hun product, hun job en hun werkmakkers. Of om het met de woorden van een collega te zeggen: ‘De managers zijn als de seizoenen: ze komen en ze gaan.'”

 

 

Een ex-VRT-topman neemt de maat van twee ex-VRT-topmannen

“Tony Mary was Alice in Wonderland”

X was jarenlang een van de topmannen bij de VRT. Hij maakte het bewind van Tony Mary en Aimé Van Hecke van op de eerste rij mee. Als bevoorrechte getuige maakt hij de balans op van hun managementcapaciteiten. X wenst anoniem te blijven.

“Van Hecke en Mary hebben niet zomaar financiële putten gemaakt. Dankzij hen ligt er heel wat op het schap, en is er enorm veel geld in creativiteit gepompt. Als dat niet gebeurd was, zat de VRT nu serieus in de problemen. Onder De Graeve was er een forse inhaalbeweging en werd er ook zwaar geïnvesteerd. Daar heeft nooit iemand enige opmerking over gemaakt.”
“Of ze teveel managers benoemd hebben? Zijn er nu minder onder Dirk Wauters? Is voor programmamakers de structuur en de organisatie plotsklaps doorzichtiger geworden? Van Hecke en Mary hebben nooit mensen tot manager benoemd met de bedoeling ze aan zich te binden. Al klopt het wel dat er aan het einde van Mary’s regeerperiode zeer dubieuze benoemingen gebeurd zijn. Maar die zijn niet door Tony himself geïnspireerd, al heeft hij ze wel getolereerd. Een pretoriaanse garde? Bullshit. Ik ken die vermeende garde. Ze hadden sympathie voor hun baas, maar waren openlijk kritisch voor hem. Mary wou dat zelf zo.”
“De VRT-top is enigszins vervreemd van de basis, ja. Dat komt gedeeltelijk omdat er in die top geen mensen meer zitten die uit de basis voortkomen. De bazen spreken de taal van de programmamakers niet meer. Ooit was dat anders. Maar dat is geen gevolg van het beleid van Van Hecke en Mary. Op dit moment bestaat de top meer dan ooit uit marketingjongens en -meisjes.”
“Aimé Van Hecke was niet geliefd, maar hij had wel charisma. Hij werd gerespecteerd door de weinige vrienden en de vele vijanden. Hij kwam van ver, maar zijn medewerkers zijn hem en cours de route gaan accepteren en finaal zelfs waarderen. De man wist waar hij naartoe wou. Hij had visie, was een leider en is altijd blijven praten met degenen die het niet met hem eens waren. Van Hecke is de confrontatie nooit uit de weg gegaan. Hij luisterde en was voor rede vatbaar. Hij was ook benaderbaar. Al moest je soms een paar uur op het bankje voor zijn kantoor zitten voor je bij hem binnen kon. Hij kon zijn weinige fouten moeilijk toegeven, maar hij deed het uiteindelijk toch. Tony Mary was inderdaad populairder. Hij dronk pinten, praatte met de madam die op de set de strijk deed en met de kuisvrouw. Iedereen moest gewoon ‘Tony’ zeggen. Bij sommigen scoor je dan, maar het is en blijft een doorzichtige en berekende strategie. Hij deed dat ook met ‘zijn’ journalisten: na de verkiezingsuitzendingen schonk hij de presentatoren en de hoofdredacteur een mooie vulpen met inscriptie. Mary kickte ook op het wereldje van de BV’s. Hij was Alice in Wonderland. Aimé Van Hecke liet zich daar niet mee in. Nooit. Geen schouderklopjes. Wel instemming en steun als het nodig was. Hij was soms voortvarend en hield dan te weinig rekening met gevoelens van mensen. Dat gebeurde nooit uit slechte wil, maar uit fascinatie voor zijn doelen die hij ondanks veel tegenkanting onverstoord bleef nastreven.”
“Mary was niet de koning van het outsourcen. Woestijnvis en Studio 100 zijn ontstaan onder Jan Ceuleers. Met een beetje moeite waren Samson & Gert toen bij de VRT gebleven. Baas en hond zullen dat niet eens ontkennen. Is outsourcing vies? Als het ten koste van de interne productie gaat wel. En vaak was dat ook zo. Zonder de minste twijfel kon het anders. Maar uiteindelijk lukte dat niet doordat de vakbonden dwars gingen liggen.”

“Onderschat de rol toen en nu niet van Guy Peeters, voorzitter van de Raad van Bestuur en lobbyist van de SP.A. Hij trekt aan zoveel touwtjes, maar heeft als het erop aankomt niets met wat dan ook te maken. Je gelooft toch niet dat Mary’s gecontesteerde benoeming van Van Hecke tot algemeen directeur televisie zonder overleg met de voorzitter van de Raad van Bestuur gebeurd is? Met veel zwier en zonder in het vizier te komen, heeft Peeters Mary er uiteindelijk ingeluisd. Want op het ultieme moment was Guy Peeters, de man die ‘Siegie’ mag zeggen tegen Siegfried Bracke, totaal deloyaal ten opzichte van zijn logebroeder Tony Mary.”

 

 


Het oordeel van de leiderschapsexpert

“Teveel One Minute Managers, te weinig People Managers”

Managementexpert Rudi Plettinx, directeur van de businessschool Center for Creative Leadership.

“Naar wat ik kan afleiden uit wat anderen over Mary en Van Hecke vertellen, ontbrak in heel hun beleid duidelijk het People Management. Ze hadden het lastig om zich in te leven in de persoonlijke behoeften van hun mensen. Ze hadden wel degelijk een strategie voor ogen, en voerden een beleid, maar ze slaagden er blijkbaar niet in om dat ook naar hun mensen over te brengen. Ze hadden alle twee een visie – zeker Mary, maar ze zijn er niet in geslaagd om hun medewerkers rond die visie te mobiliseren. Mensen belonen met een goed salaris, of een mooie functie is niet voldoende om hen achter je te krijgen. Om de belangen van jezelf, je bedrijf en je medewerkers op een lijn te brengen, heb je leiderschap nodig. Daar hebben Van Hecke en Mary duidelijk gefaald. Het overheidsbedrijf VRT kon een echte ondernemer zoals Tony Mary best wel gebruiken. Alleen lukte het Mary niet om ook zijn personeel te doordringen van die entrepreneurspirit. Hij heeft dat niet goed gecommuniceerd. Hij noemt zichzelf een One Minute Manager, en dat is ook meteen zijn zwakte. Typisch voor dat soort managers is hun doelgerichtheid en hun ondernemerszin. Maar heel vaak verliezen ze het menselijke aspect uit het oog.”

 

 


De verdediging van Tony Mary en Aimé Van Hecke

“Cafépraat”


Tony Mary en Aimé Van Hecke zijn ‘not amused’ met de kritiek op hun VRT-beleid.

Over Vacature: Aimé Van Hecke: “Indien Vacature echt in onze managementstijl geïnteresseerd zou zijn, hadden jullie ons uitgebreid geïnterviewd. Dan mag het artikel nadien nog altijd kritisch zijn – wij kunnen tegen een stootje, maar dan zou het ten minste met kennis van zaken geschreven zijn.”
“Of is dit artikel het zoveelste in de rij met de bedoeling om Tony Mary en mezelf te beschadigen, omdat we mensen zijn die andere belangen hebben gediend en nog dienen dan die van de aandeelhouders van Vacature? De vaststelling dat er een belangrijke verwevenheid tussen sommige belanghebbenden in Vacature en de eigenaars van de grootste, commerciële omroep in Vlaanderen bestaat, bezorgt mij kippenvel.”

– Over Knack-hoofdredacteur Karl van den Broeck: Tony Mary: “Het is onaanvaardbaar dat van den Broeck zijn ‘culturo-sociale’ ideeën mag blijven spuien. Ze getuigen van een gebrek aan kennis en een onaanvaardbare vooringenomenheid. Een echte journalist informeert in plaats van opinies te verkondigen.”
Aimé Van Hecke: “Karl van den Broeck is voorstander van een openbare omroep die nog enkel een nichetaak te vervullen heeft, waardoor aan de commerciële zenders vrije baan gegeven kan worden. Ik ben dat duidelijk niet, ook niet nu ik zelf een privaat mediabedrijf leid. Van den Broeck neemt telkens weer negatief stelling tegenover de succesvolle openbare omroep, terwijl zijn eigen baas eigenaar is van VTM. Daardoor is hij betrokken partij en is zijn mening gekleurd. Volgens sommigen is hij het typevoorbeeld van wat men ‘een broodschrijver’ noemt. Dat zijn bijzondere positie niet expliciet in het artikel geduid wordt, is ongehoord. Zeker als je de felheid in overweging neemt waarmee de man voor de zoveelste maal probeert ons te beschadigen.”

Over de opgesoupeerde reserves van de VRT: Tony Mary: “De beheersovereenkomst 2002-2006 voorzag niets voor digitalisering, terwijl de Vlaamse regering dat bij mijn aanwerving wel als prioriteit zag. Daarom ook hebben ze mij aangeworven, een technologiemanager zonder media-ervaring. In overleg met de minister en de Raad van Bestuur opteerden we om middelen opzij te zetten om aan de digitale ontwikkeling te kunnen deelnemen, zonder de beheersovereenkomst te heronderhandelen. De Raad wist heel goed dat we de opgespaarde middelen zijn beginnen gebruiken voor digitale ontwikkelingen en investeringen. Ze keurde ook jaarlijks het ondernemingsplan en het strategisch plan goed. Toen een nieuwe beheersovereenkomst (2007-2011) op tafel lag, vielen ze uit de lucht. Dat is een onaanvaardbare handelswijze voor een aandeelhouder en een Raad van Bestuur.”

– Over de wildgroei aan managers: Tony Mary: “94 managers voor 2700 medewerkers, of 29 medewerkers per leidinggevende, lijkt me voor een kennisbedrijf zeker niet aan de hoge kant. De managers waren hoofdzakelijk lijnmensen en in elk geval geen overhead. Al de rest zijn indianenverhalen.”

Over het uitbesteden aan productiehuizen: Tony Mary: “De uitbesteding werd gestart door Ceuleers en verder gezet door De Graeve. Wij hebben een strategie ontwikkeld om veel meer aan interne productie te doen maar ook om, zoals de beheersovereenkomst het voorschrijft, de Vlaamse media-industrie te helpen ontwikkelen. We hebben gestreefd naar een bewust evenwicht tussen die beide –tegenstrijdige – objectieven. Ik heb niemand aangezet om de VRT te verlaten en niemand beloofd om zo meer te betalen. Ik daag Karl van den Broeck uit om het tegendeel te bewijzen.”

Over Mary’s vermeend gebrek aan leiderschap: Tony Mary: “Ik heb mijn grootste twijfels bij de expertise van de zogenaamde leiderschapsexpert. Als er één ding was waarvan de leiding van de VRT blijk gegeven heeft, is het juist leiderschap. De VRT is het grootste ‘change-project’ in de media en –ondanks alles– is het aan het lukken. Als je over topmanagers een oordeel wil vellen, moet je een grondige studie voeren. Anders eindig je met cafépraat.”

© jan@janstevens.be

 

 

Levenslang vechten tegen de haat

De Joods-Tsjechische concertpianiste Alice Herz-Sommer werd deze maand 104. Als jong meisje wandelde ze met huisvriend Franz Kafka door Praag, als jonge vrouw beleefde ze concerttriomfen en als jonge moeder werd ze gedeporteerd naar Theresienstadt. Ze verloor haar man en haar moeder in de holocaust. “Toch haat ik niemand.” Een gesprek met Kafka’s laatst levende vriendin.

Een zonnige donderdagmiddag in het residentiële Belsize Grove in het noorden van Londen. Een paar straten verder bewonderen toeristen van op Primrose Hill de skyline van Londen en liggen jonge koppeltjes op het gazon van Regent’s Park te genieten van de najaarszon. Klokslag twee bel ik aan. “Perfect op tijd”, begroet de bijna 104-jarige Alice Herz-Sommer me als ze de deur van haar eenkamerflat opent. “Je komt helemaal uit België om over mijn leven te praten? Wat is er zo speciaal aan mijn bestaan? Mijn carrière als pianiste? Er zijn honderdduizenden muzikanten in de wereld; ik ben niet de enige.” Terwijl ze thee inschenkt en koekjes voorschotelt, vraagt ze: “Hoe oud ben je? 43? Dan ben je nog een baby.”

Alice Sommers bescheidenheid siert haar, maar zij is niet zomaar ‘een van die honderdduizenden andere muzikanten’. In de jaren voor, tijdens en na de Eerste Wereldoorlog wandelde ze samen met Franz Kafka door de straten van Praag, en in de twintiger jaren beleefde ze triomfen als concertpianiste. De Tweede Wereldoorlog maakte een abrupt einde aan haar carrière. Samen met haar man Leopold en hun zoontje Raphael werd ze in 1943 op transport gezet naar Theresienstadt, ‘modelgetto’ in het noorden van Tsjechië en doorvoerhaven naar vernietigingskampen als Dachau en Auschwitz. Haar man stierf in Dachau; zij en haar zoon overleefden de gruwel. In 1949 emigreerde ze naar Israël. Alice werd hoofd van het conservatorium van Jeruzalem; Raphael Sommer werd een wereldberoemd cellist met Londen als uitvalsbasis. Op haar 84e verhuisde ook Alice naar Londen. In 2001 stierf haar zoon.

Kafka
Alice Herz zag in 1903 als jongste van een tweeling het levenslicht in Praag – een stad die toen tot het Habsburgse Oostenrijk behoorde. Haar vader Friedrich Herz was fabrieksdirecteur en zeer down-to-earth. In tegenstelling tot haar moeder Sofie Schulz, die gepassioneerd was door literatuur en van ’s morgens tot ’s avonds Bach op de piano speelde. “Mijn ouders hadden geen gelukkig huwelijk”, zegt Alice. “Het was gearrangeerd. Dat was de norm in die tijd bij Joodse families. Vader was geobsedeerd door werk – nu zou hij een workaholic genoemd worden. Om zes uur ’s morgens zat hij al in zijn kantoor. In die tijd bestond er nog geen typemachine; hij schreef alles met de hand in de boeken in. Om zes uur ’s avonds kwam hij terug naar huis. Wij, de vijf kinderen, zaten dan rond de tafel, en mama gaf papa de volle laag: ‘Je had dit moeten doen. Je hebt dat verkeerd gedaan.’ Bijna elke avond maakten ze ruzie. Na afloop van hun geruzie zei ik soms: ‘Mama, je zou papa beter eens vastnemen en hem een kus geven.'”

De kinderen Herz kregen geen religieuze opvoeding. De meeste Praagse Joden hadden lak aan religie en leidden een vrijzinnig leven. Alice Herz-Sommer: “Zelfs mijn grootouders hadden het geloof al afgezworen. Een keer per jaar – op Jom Kipoer – ging mijn vader naar de synagoge. Dat was alles. Ik herinner me dat ik naar mijn moeder toe stapte en haar vroeg: ‘Wat zijn wij eigenlijk? Op school spelen we met Duitse, Tsjechische en Joodse kinderen. Zijn wij Duitsers, Tsjechen of Joden?’ ‘Ik weet het niet’, antwoordde ze.”

Alice’ oudere zus Irma werd verliefd op de filosoof Felix Weltsch. Via Weltsch leerde de familie Herz Franz Kafka kennen. “Felix bracht Franz mee naar de tennisclub”, herinnert Alice zich. “Hij was een waardeloze speler.” Franz Kafka liep de deur van de familie Herz plat. Alice Sommer: “Kafka werkte bij een verzekeringsfirma. Mijn zus Irma ergerde zich mateloos aan zijn gewoonte om zich voortdurend te verontschuldigen. Voor alles vroeg hij vergiffenis: voor zijn te laat zijn, voor zijn aanwezigheid, voor zijn afwezigheid… We maakten ons erg vrolijk over zijn geëxcuseer. Kafka was dol op mijn moeder, en hij sprak met haar over zijn geschriften. Wij als kinderen begrepen niet veel van wat hij vertelde, maar we waren erg onder de indruk. In de omgang was Franz Kafka een moeilijk man. Als je zijn verhalen leest, merk je een eigenaardige vorm van humor. Die hanteerde hij ook in zijn conversaties. Het leek wel alsof die humor hem door dit harde bestaan moest leiden. Het dagelijks leven was een zware strijd voor hem. Zijn besluiteloosheid was legendarisch. Hij kon nooit beslissen wat zijn volgende stap in het leven zou zijn. Hij twijfelde over alles en nog wat. Ik denk dat hij voortdurend worstelde met het geloof. Zijn vader was niet religieus, maar zijn moeder was ultra gelovig. Dat zorgde voor veel spanningen in het gezin Kafka. Als kind is hij getuige geweest van zwaar geruzie tussen zijn vader en moeder over haar fanatieke, orthodoxe geloof. Dat heeft Franz getekend voor de rest van zijn leven. Na de Eerste Wereldoorlog kwamen er veel orthodoxe Joden vanuit Polen naar Praag. Op een keer nam hij mijn tweelingzus en mij mee door de oude stad, en we kwamen een hele groep van die orthodoxe Joden tegen. Ik herinner me dat hij hen aansprak en hen zei: ‘Ik behoor tot jullie.'”

Anno 2007 is Alice Herz-Sommer de laatst levende mens die Kafka persoonlijk gekend heeft. “Daardoor krijg ik studenten van over de hele wereld op bezoek”, zegt ze. “Jonge mensen uit Zuid-Amerika of Japan die aan een doctoraal over Kafka werken. Ze willen weten wat voor iemand hij was, en hoe zijn relatie was met zijn latere biograaf en onze gezamenlijke vriend Max Brod. Ik heb urenlang gewandeld met Kafka. Hij vertelde mij en mijn zus dan de meest waanzinnige dierenverhalen. Maar in het algemeen was hij erg somber. Hij was een geboren pessimist. Ik hou nog altijd niet van Kafka als schrijver. Hij zag de schoonheid in het leven niet. Ja, het leven is mooi. Kijk naar buiten, naar de straten van Londen, het leven is toch fantastisch? Londen is prachtig, net als Praag.”

Discipline
Van jongs af was Alice gefascineerd door de piano. “Als kind kreeg ik aandacht als ik een stukje op de piano speelde. Ik had talent, maar talent alleen is niet voldoende als je een carrière in de muziek ambieert. De meest getalenteerde mensen halen het niet zonder discipline. Ik las graag biografieën, en leerde daaruit hoe Schubert elke dag van zeven tot twaalf zat te componeren, ook al had hij geen inspiratie. Balzac, de grote Franse schrijver, zat elke avond van 8 tot 8 uur ’s morgens achter zijn bureau te schrijven. Ik heb mezelf gedisciplineerd door piano te studeren. Ik speelde negen tot tien uur per dag. Als ik concerten had, ging ik zelfs niet slapen. Een van mijn broers was een excellente violist. Hij had een grote carrière kunnen uitbouwen, maar hij had niet zoveel energie als ik. Ik ben geboren in een tijd toen er spanningen waren tussen Tsjechen, Duitsers en Joden. Dat had zijn goede kanten. Buitengewone Joodse muzikanten zoals ik moesten gewoonweg beter zijn dan de anderen. Typisch voor Joodse mensen is dat ze willen laten zien hoe goed ze wel zijn. Ze hebben gelijk, want als je iets erg goed kunt en beheerst, is het leven gemakkelijker. Maar als je middelmatig bent, is het leven moeilijk. Zeker jonge mensen hebben het lastig als ze niet boven de middelmaat uitstijgen.”

In de twintiger jaren beleefde Alice triomf na triomf. ’s Ochtends studeerde ze vier uur piano, ’s middags gaf ze les en ’s avonds speelde ze concerten.

Chopin
In 1925 ontmoette Alice de handelsvertegenwoordiger Leopold Sommer. In het voorjaar van 1931 traden ze in het huwelijk; zes jaar later werd hun zoontje Raphael geboren. “We waren perfect gelukkig.” Aan dat geluk kwam abrupt een einde toen Hitlers troepen op 15 maart 1939 Praag binnentrokken en in het hart van de stad op de Wenzelsplatz massaal werden toegejuicht.

“We moesten de gele ster dragen, alsof het een schande was om Jood te zijn”, zegt Alice Sommer wrang. “We mochten geen telefoon of radio meer hebben, Leopold verloor zijn werk en ik mocht niet langer lesgeven aan niet-Joden. In het begin hadden we geluk dat we onze kleine flat niet moesten verlaten. Andere Joden werden naar een getto gestuurd, wij nog niet. Boven ons leefde een nazi, zijn naam was Hermann. Raphael speelde met zijn zoon. Dat kon, want tot hun zesde moesten Joodse kinderen geen ster dragen.”

Op 5 juli 1943 werd het gezin Sommer op transport naar het getto van Theresienstadt gezet. Alice Sommer: “Mijn moeder was een jaar eerder gedeporteerd. Dat was een verschrikkelijke schok voor mij. Het afscheid van haar is het grootste dieptepunt uit mijn leven. Moeder was oud, 72, ziek, en had alleen een rugzak als bagage. Op 13 juli 1942 is ze naar Theresienstadt gedeporteerd. In oktober van datzelfde jaar is ze naar het vernietigingskamp Treblinka overgebracht. Daar is ze vermoord. Na het afscheid van moeder raakte ik in een zware depressie. Ik herinner me nog als de dag van gisteren de plaats en het moment waarop de wanhoop het grootst was. 24 juli 1942. Ik was op weg naar huis en ik kon niet verder. Een innerlijke stem zei: ‘Nu kan niemand je nog helpen. Niet je man, niet de dokters, niet je fantastische kind. Je staat er helemaal alleen voor.’ Elke pianist speelt in zijn repertoire zes of zeven wonderbaarlijke etudes van Frédéric Chopin. Ik besloot om ze alle vierentwintig te leren spelen, tegen de wanhoop in. Een concert van meer dan twee uur. Wie dat kan, heeft het allerhoogste bereikt, want de etudes zijn aartsmoeilijk. Ik kwam thuis en begon te spelen, van de ochtend tot de avond. Op een keer was ik aan het spelen, en ik hoorde geklop boven mij. Ik dacht: ‘Oei, Herr Hermann maakt zich druk.’ Als Joodse mocht ik geen piano hebben. Toen ik dat gebons hoorde, stopte ik met spelen. Joden mochten slechts een half uur per dag naar de winkels gaan. De vrouw die instond voor het onderhoud van het trappenhuis bracht ons soms iets, en we waren daar blij mee. We moesten haar woekerprijzen betalen, maar dat maakte toen niet uit. En daar stond ze in het deurgat. ‘Frau Sommer, Herr Hermann vroeg me of u gedeporteerd bent, want u bent gestopt met spelen.’ Ze zei dat ik verder kon spelen, want de nazi genoot van de muziek.”

“De avond voor we naar Theresienstadt gedeporteerd werden, zaten ik en Leopold in onze verduisterde kamer. We wilden dat ons kind zijn laatste nacht thuis in een knus, warm bed doorbracht. De deur stond een beetje open, en er kwamen Tsjechen – goede vrienden van ons – binnen. Ze spraken geen woord, maar namen alles mee wat ze konden dragen, terwijl wij daar zaten. Zelfs nu kan ik dat nog altijd niet begrijpen. Diezelfde avond kwam mijnheer Hermann langs. Hij zei: ‘Mevrouw Sommer, ik hoor dat u op transport gezet zal worden. Ik wens u het allerbeste. Ik kom uit een muzikale familie en heb grote bewondering voor uw pianospel. Ik dank u voor die mooie muziek die u gespeeld hebt.’ Hij was een mens. Die Tsjechen niet.”

Theresienstadt
Theresienstadt was oorspronkelijk een garnizoensstad. Alice Sommer: “Er stonden grote barakken waar ooit soldaten gelegerd waren. De oorspronkelijke bewoners moesten er weg toen het een getto voor de Joden werd. In die kleine plaats leefden normaal 9000 zielen, onder Hitler werden er tot 300.000 Joden van over heel Europa samengebracht.”

Het getto werd bewaakt door de SS en de Tsjechische politie. Theresienstadt was een tussenstation in de doorvoer van Joden naar de vernietigingskampen. Eind 1943 gaven de nazi’s aan een onderzoekscommissie van het Internationale Rode Kruis toestemming voor een bezoek aan de stad, om de wereld te laten zien dat de Joden goed behandeld werden. Maar eerst werd er schoon schip gehouden en werd de overbevolking opgelost door het aantal transporten naar Auschwitz op te drijven. De nazi’s bouwden nepwinkels, een café, een kleuterschool en een lagere school. De huizen werden met bloemen getooid. De delegatie van het Rode Kruis tuinde er met haar ogen wijd open in. De nazi’s gaven een aantal inwoners het bevel een propagandafilm te draaien – ‘De Führer schenkt de Joden een stad’. Naderhand werden alle medewerkers aan de film op transport naar Auschwitz gezet.

De interne gang van zaken in het getto werd geregeld door een Raad van Ouderen. De Joodse leiders organiseerden het werk, regelden de voedselverdeling en de huisvesting, organiseerden concerten en toneelopvoeringen en stelden zelf de lijsten samen voor de deportaties. Alice Sommer: “Ons eten bestond ’s ochtends uit zwart water, ‘koffie’, ’s middags uit wit water, ‘soep’, en ’s avonds terug uit zwart water. Mijn zoon huilde vaak van de honger. Niet in staat zijn om je kind iets te geven, is hard voor een moeder. Twee jaar lang sliep ik met mijn zoon op een matras. Dat was goed voor hem. Hij voelde zijn moeder dichtbij. Dat gaf hem veiligheid. Hij werd geselecteerd om mee te zingen in de voorbereidingen voor de kinderopera Brundibár. Daar was ik erg blij mee, want ik wist dat er niets met hem kon gebeuren als hij daar was, en hij raakte er altijd in een goede stemming. Het was hard. We werden verplicht om concerten te spelen. Ik had vijf of zes programma’s, en er was een organisatie die dat regelde: de Freizeitgestaltung. Ik kreeg opdracht om op zondag, woensdag en vrijdag te spelen. De concerten waren in het gemeentehuis, er was plaats voor 150 mensen. Oude, vereenzaamde, hongerige mensen. En toch kwamen ze naar die concerten! Muziek was ons geestelijk voedsel. Theresienstadt was propaganda voor Hitler, maar de muziek hield ons in leven.”

Was Alice Sommer zich toen bewust van wat er met de Joden in de kampen gebeurde? “Op dat moment niet. Na een jaar in Theresienstadt, werden duizend mannen op transport gezet, waaronder mijn man. Hij wist wat hem te wachten stond, en vlak voor hij naar Dachau gevoerd werd, zei hij: ‘Probeer om hier te blijven. Luister niet als ze een oproep doen aan de achtergebleven vrouwen om hun mannen te vervoegen. Doe het niet.’ Drie dagen later werd er weer een transport van duizend mensen georganiseerd onder het motto: ‘Kinderen en vrouwen volgen hun vaders en mannen’. Iedereen wou mee. Ik bleef achter met Raphael. Leopold heeft onze levens gered. Niemand kwam terug. Mijn man stierf in Dachau. Hij stond erg dicht bij onze zoon. Het was een schok voor Raphael, toen zijn vader weg moest uit Theresien. Vanaf die dag vroeg ik me af hoe ik hem zonder haat kon laten opgroeien. Want haat brengt alleen maar haat voort. Ik wou niet dat mijn jongen de rest van zijn leven zou haten. Ik heb met Raphael nooit over Theresienstadt of over de holocaust gesproken. Natuurlijk wist hij wat er gebeurd was. Hij was als cellist erg populair in Duitsland, hij speelde er zeer veel. Hij verweet de Duitsers niets. Een paar jaar voor zijn dood heeft hij een autobiografie geschreven waarin hij me expliciet dankt dat ik hem geen haat opgelepeld heb. Nee, ik haat niet. Ik heb nooit een woord van haat tegenover het naziregime geuit. Geen woord. We komen half goed, half slecht uit de buik van onze moeder. Ik hou van mensen met zowel het slechte als het goede. Ik kijk naar het goede, en ik vergeet het slechte. Spinoza zegt: ‘We kiezen zelf om het goede, of het slechte te doen.’ Ik lees veel, en ik ga naar de Universiteit voor de Derde Leeftijd. Op dinsdag volg ik filosofie; Spinoza is mijn favoriete filosoof. Voor hem is alles god, zijn wij god. Goed en kwaad zijn god. Ja, ook het kwaad. Ik heb geen religie nodig, maar misschien zit er wel een stukje god in alles.”

Democratie
Na de bevrijding keerde Alice met haar zoon terug naar Praag. “We trokken in bij mijn broer. Hij was getrouwd met een niet-Joodse, zij heeft hem beschermd. Na twee maanden kregen we van de Joodse gemeenschap een kleine flat toegewezen, en een beetje geld. Ik begon terug pianolessen te geven. Tot Stalin na de staatsgreep van ’48 Praag helemaal inpalmde. Ik heb anderhalf jaar onder het communistische juk geleefd. Ik verzeker je, de mensen hier in Engeland en in de rest van Europa beseffen niet hoe kostbaar democratie is. Onder de dictatuur van het communisme waren we bang om iets te zeggen – zelfs tegen goede vrienden. Je kon niemand vertrouwen. Na Hitler en Stalin ben ik naar Israël vertrokken. Daar was er geen dag zonder spanning, maar hadden we wel democratie. Je kon er zeggen en lezen wat je wou. Je kon je kind opvoeden zoals jij wou, niet zoals zij het wilden. Democratie. Je kent de negende van Beethoven met Schillers ‘Alle Menschen werden Brüder’?” Alice Sommer neuriet zachtjes. Dan zegt ze: “We leven in een slechte tijd. Een heel slechte tijd. Er is zoveel haat. Het is zelfs nog veel erger dan in de jaren voor de Tweede Wereldoorlog. Maar het wordt beter. Misschien moet het eerst nog wat slechter gaan, maar dan wordt het weer beter. Want vanuit het slechte groeit het goede.”

Jarenlang stond Alice Herz-Sommer aan het hoofd van het conservatorium van Jeruzalem. “Daar heb ik honderden leerlingen onder mijn hoede gehad. Ook veel Arabieren. Ze schrijven nu nog naar mij, van over de hele wereld. Fantastische mensen. In Israël heb ik de mooiste tijd van mijn leven beleefd.”

Op haar 84e verhuisde ze naar Londen. “Ik wou bij mijn zoon en mijn kleinkinderen zijn. Raphael is dood, maar een van mijn kleinkinderen leeft en werkt hier. Of ik nog plannen maak voor de toekomst? Nee. Ik kan elk moment sterven. Als er iets gebeurt, bel ik mijn kleinzoon en in vijf minuten is hij hier. Maar ik speel nog alle dagen piano, met acht vingers – mijn twee wijsvingers willen niet meer mee. Discipline!”

Hoe kijkt Alice Herz-Sommer terug op haar leven? “Ik heb er een erg goed gevoel over. De vrienden van mijn generatie zijn dood. Maar hun kinderen komen mij nog altijd opzoeken. Max Brod was een levenslange vriend. Op de dag dat Wereldoorlog II uitbrak, is hij samen met mijn zus en Felix Weltsch op de laatste trein naar Israël gestapt. Mijn leven was moeilijk. Maar dat komt ook deels voort uit mijn karakter. Veel jonge Engelse journalisten hebben gezeten waar jij nu zit. In het begin vroeg ik hen: ‘Waarom komen jullie? Wat willen jullie van mij?’ ‘Wij willen schrijven over hoe het leven is als een mens zo oud is als u.’ Ik wou daar eerst niet op ingaan, want ik wilde niet dat die jonge mensen bang werden. Maar het inspireerde me. Als ze nu komen, zeg ik altijd: ‘De ouderdom is de mooiste periode uit ons leven.’ Alleen als je zo oud bent als ik, raak je echt doordrongen van de schoonheid van het bestaan.”

Etudes van troost, de biografie van Alice Herz-Sommer, is geschreven door Melissa Müller en Reinhard Piechocki en uitgegeven door Artemis & co.

© jan@janstevens.be

%d bloggers liken dit: