‘Tijdens een storm verlaat de kapitein niet als eerste het schip’

Op de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering van Colruyt wond topman Jef Colruyt (63) er geen doekjes om: de winst wordt dit jaar aanzienlijk minder. Het aandeel incasseerde daarna zijn grootste dreun ooit. Jef Colruyt blijft er stoïcijns onder. “Ik heb geleerd om de relativiteit der dingen te zien.”

“Het zijn moeilijke tijden”, zucht Jef Colruyt, CEO en voorzitter van de raad van bestuur van Colruyt Group. “Het begon twee en een half jaar geleden, met corona. Het was hevig schrikken toen vanuit het niets die golf op ons afkwam. De eerste dagen zochten we naar manieren om met de pandemie om te gaan. Vrij snel vonden we onze draai, al wisten we op dat moment niet wat ons verder nog te wachten stond. De verwarring was groot.”

Zeker tijdens de lockdowns stonden uw mensen in de winkels in de vuurlijn?

“Zeker. Maar de solidariteit was groot: duizend medewerkers die hier op de centrale in Halle werken, gingen spontaan meehelpen. Na een maand of negen begon de vermoeidheid zijn tol te eisen en sloop er spanning binnen, ook bij de klanten. Zij raakten het thuiszitten beu en kwamen hun emoties af en toe in onze winkels luchten.”

Of ze kwamen karren vol wc-papier hamsteren.

“Ik snap nog altijd niet waarom dat precies WC-papier moest zijn. (lacht) De bevoorrading liep mank, wat trouwens tot vandaag voortduurt. Sommige producten zijn niet leverbaar. Andere staan klaar voor verzending in het magazijn, alleen vinden ze geen transporteurs.

“Toen de coronapandemie afzwakte, dachten we: ‘We zijn weer op goede weg.’ Maar toen vielen de Russen Oekraïne binnen, schoten de energieprijzen de hoogte in en piekte de inflatie, gevolgd door indexatie. We zitten nu met pakken extra kosten en vragen ons af: wat nu? Hoe krijgen we die ooit doorgerekend? Want de strategie van Colruyt is: ‘de laagste prijzen’.”

Die blijft onveranderd?

“Natuurlijk. Meer en meer worden wij de budgetbeheerder voor onze klanten. Wij zorgen ervoor dat hun uitgaven zo laag mogelijk zijn.”

Dat wil dan zeggen dat jullie eerst en vooral met de leveranciers onderhandelen om hun prijzen te drukken?

“Niet om hun prijzen te drukken, maar om ervoor te zorgen dat ze die zo weinig mogelijk verhogen. Zij worden ook geconfronteerd met de stijgende energiefactuur en rekenen die extra kosten zoveel mogelijk door. We merken dat bij al onze leveranciers. Wij nemen de verdediging op van onze consumenten. Want hoe verantwoord is zo’n prijsstijging? Energie is maar één onderdeel van de samenstelling van een prijs, daar zit ook transport in, naast een resem andere elementen. Wij spreken onze leveranciers daar voortdurend over aan, wat soms tot zeer pittige discussies leidt. Meestal geraken we eruit.”

Colruyt is een soort Test-Aankoop?

“Eigenlijk wel. We hebben het grote voordeel dat we nogal wat producten zelf produceren. We weten dus heel goed hoe de kostenverdeling eruitziet. Die kennis is goud waard bij de gesprekken die onze inkopers met leveranciers voeren. ‘Jullie slaan op? Willen jullie dat dan eerst eens verantwoorden?’”

Door de automatische indexering stijgen ook de lonen. Kan dat een molensteen rond jullie nek worden?

“Op dit moment is het uiterst moeilijk om die automatische indexering verwerkt te krijgen. Dat systeem heeft natuurlijk ook een voordeel: de koopkracht van onze medewerkers, en van zowat alle burgers, blijft redelijk op peil. Het grote nadeel voor ons is dat wij miljoenen euro’s extra moeten neertellen die we niet zomaar kunnen recupereren.

“We doen ons best om het budget van onze klanten zo goed mogelijk te beheren, al zitten we ernstig gewrongen op onze plek in de ketting. Voor de consument zijn wij de laatste schakel. De schakels voor ons proberen zoveel mogelijk door te rekenen, terwijl wij er alles aan doen om die prijzen zo laag mogelijk te houden.”

Keiharde onderhandelingen met leveranciers passen ook in de al een paar jaar woedende oorlog tussen de supermarkten?

“Colruyt Group heeft nooit over een ‘supermarktoorlog’ gesproken. De media plakken die term erop, die hebben wij niet verzonnen. Natuurlijk is de concurrentie in de retail zeer groot. In heel die competitie houden wij vast aan ‘de laagste prijs’.”

Moet het in plaats van ‘de laagste prijs’ niet ‘de juiste prijs’ worden? Boeren worden gedwongen om producten zoals groenten en vlees aan spotprijzen te verkopen.

“U springt van ‘laagste prijs’ naar ‘laagste kost’. Ons engagement naar de consument is: ‘Wij bieden u op de markt de laagste prijs aan.’ Dat is in deze moeilijke tijd ook onze plicht. Want veel mensen krijgen het steeds moeilijker. Het is aan ons om onze organisatie zo efficiënt mogelijk te laten werken. Vandaar onze spartaans ingerichte winkels die eruitzien als grote magazijnen. Alle franjes zijn weggeknipt. Met leveranciers over een goede prijs onderhandelen, wil trouwens niet zeggen dat we ze uitknijpen.”

U voert geen onderhandelingen à la Michael O’Leary van Ryanair, ook een onderneming zonder franjes?

“Zeker niet. Via de veilingen werken we met 6000 boeren samen. Met een aantal maken we rechtstreeks afspraken; tijdens onderhandelingen letten we er dan echt wel op dat het ook voor hen leefbaar blijft.

“Sommige boeren klagen inderdaad dat ze door de retailers worden uitgeperst. Maar bij overaanbod op de veilingen dalen de prijzen. Dat is niet onze fout, hé. Pas op, ik ben het er mee eens dat verse voeding veel te goedkoop verkocht wordt. Met de industriële productietechnieken wordt de boel erg opgerekt; die elastiek zal ooit knappen. Wereldwijd zijn er 800 soorten bananen, terwijl er maar twee types verkocht worden. De rest maakt geen schijn van kans. Net hetzelfde bij granen. Daar moeten we toch eens dringend over nadenken. Want in tijden van klimaatverandering hebben we juist veel variëteiten nodig.

“We werken nu bijvoorbeeld samen met een Belgische boer aan een vernieuwend project om soja in België te telen. Voor dat soort van samenwerkingen en projecten is nogal wat landbouwgrond nodig. Onlangs besloten we om daar zelf wat van aan te kopen. We krijgen daar vreselijk veel kritiek op. ‘Waarom kopen jullie al die landbouwgrond? Grootgrondbezitters!’ Wij kopen die grond omdat we duurzame projecten sámen met landbouwers op de sporen willen zetten. Met grootgrondbezit heeft dat niets te maken. Een paar landbouworganisaties kwamen hier met veel lawaai protesteren. Als je dan met die boeren praat, blijken ze je wél te begrijpen. Dan zeggen ze: ‘We protesteren bij Colruyt om er zeker van te zijn dat we dan op het journaal komen.’ Oké.”

Colruyt Group had met Collishop.be een van de eerste onlinewinkels in België. In november 2020 trokken jullie er de stekker uit. Nog geen spijt van?

“In het begin groeide Collishop te voorzichtig. Toen kwamen Zalando en Bol.com die miljoenen euro’s risicokapitaal in hun onlinewinkels pompten. De politiek van de grote e-commercespelers is: ervoor zorgen dat ze de last man standing zijn.”

Wat toch een vreselijk systeem is?

“U zegt het. Daarom hebben wij op een bepaald moment beslist: dit doen we niet meer. ‘Gratis’ en ‘op het laatste moment’ hebben niet veel met duurzaamheid te maken.”

Hoe gezond is Colruyt Group vandaag?

“Op economisch vlak houden we voorlopig stand. Er zijn heel wat investeringen gepland om onze winkels en gebouwen nóg duurzamer te maken. We willen ook zoveel mogelijk inzetten op digitalisering, automatisering en robotisering en zijn een pak software aan het vernieuwen. In totaal gaat het over 500 miljoen euro aan investeringen. Tezelfdertijd zien we de marge van onze verkoop krimpen. Er komt dus minder cash binnen, terwijl de lonen en de kosten stijgen. We willen onze rekeningen kunnen blijven betalen. Daarom sloten we meer leningen bij de bank af.”

Worden die leningen een probleem als de rente blijft stijgen?

“We lenen zo weinig mogelijk, maar ook zoveel als nodig. Als we ons investeringsprogramma te hard afremmen, hypothekeren we onze toekomst. De kunst is nu: die toekomst veiligstellen en tezelfdertijd goed waken over alle euro’s en eurocenten.”

Jullie verbouwden net heel drastisch dit hoofdkantoor in Halle.

“Gelukkig vonden de grootste werken plaats vlak voor deze crisis. Ons gebouw was dertig jaar oud en tot op de draad versleten. Daarom besloten we een paar jaar geleden om het te strippen en goed te isoleren. Dat bewijst nu zijn dienst. De stijl van ons hoofdgebouw trokken we door naar de winkels en distributiecentra. Onze arbeiders verspreid over het land eten ’s middags in net dezelfde gezellige cafetaria als onze bedienden hier. Een gelijke behandeling voor iedereen.”

Dé filosofie van Colruyt is: ‘Iedereen gelijk’?

“Alle mensen zijn gelijkwaardig, alleen heeft iedereen een andere rol en verantwoordelijkheid. Bij Colruyt Group gaan we met elkaar op een menselijke manier om.

“In de ons omringende samenleving neemt de polarisering dan weer toe. Als er iets misloopt, moet er altijd een ‘schuldige’ aangeduid worden. We helpen elkaar toch geen centimeter vooruit door anderen zwart te maken of groepen van mensen negatief te beoordelen? Wij letten er bij Colruyt op dat de polarisering niet versterkt wordt. Integendeel, we proberen die zoveel mogelijk in te dammen.”

Hoe?

“Onze missie is: ‘Samen duurzaam meerwaarde creëren door waardengedreven vakmanschap in retail.’ We doen als collega’s alles samen, maar we doen dat ook samen met onze klanten. ‘Meerwaarde’ is: iets toevoegen aan het leven. Voor onze consumenten is dat dan kwalitatieve voeding aan een zo laag mogelijke prijs én het contact in de winkel en aan de kassa. Onze klanten moeten naar buiten stappen met het gevoel dat ze uitstekend bediend zijn. Natuurlijk is het fijn als je op je kassaticket kunt vaststellen dat je een goede zaak gedaan hebt. Maar die vriendelijke medewerker maakt écht het verschil.

“Respect vinden wij zeer waardevol, respect voor jezelf en voor anderen. En samenhorigheid: we zijn van elkaar afhankelijk. Onze teams voeren gesprekken over die twee waarden, om ze zo te versterken.

“In Wallonië begroeten zowel mannelijke als vrouwelijke collega’s elkaar ’s morgens met un bisou. In Vlaanderen moet je dat niet proberen; hier geven mensen elkaar een hand. Binnen de regio’s zijn er dan ook nog eens talloze verschillen in omgangsvormen en gevoeligheden. In onze logistieke afdelingen werken mensen uit 75 verschillende culturen. Je vindt in ons bedrijf alle mogelijke religies en achtergronden. Al die mensen werken samen en we leveren veel inspanningen en investeren veel tijd opdat dat respectvolle samenwerken ook kan lukken.

“Dé basis van ons werk zijn krachtige individu’s in sterke teams die op een efficiënte manier kwaliteit leveren. Kwaliteit en efficiëntie moeten in evenwicht zijn, met individu’s die in team kunnen werken. De leidinggevende moet continu aandacht besteden aan die vier essentiële begrippen. Daar heeft hij vertrouwen voor nodig, zowel in zichzelf als in de andere. Tijdens heel dat proces moeten mensen zich bewust zijn van wat ze aan het doen zijn. Dat geldt zeker voor de leidinggevende: hij of zij koerst dan niet als een kip zonder kop van hot naar her, maar zoekt beter innerlijke rust.”

Is dit nu de boeddhist en yogi Jef Colruyt die spreekt?

“Een beetje wel. Ik mediteer elke dag, ’s morgens en ’s avonds telkens een half uur. Ik heb veel van het hindoeïsme geleerd en volgde opleidingen en trainingen bij boeddhisten. Van oorsprong ben ik een christen; in die religie zit ook veel spiritualiteit. De hang naar het spirituele zat al heel vroeg in mij.

“Als jongen van een jaar of vijf was ik in de zomer buiten aan het spelen. Het moet augustus geweest zijn, want het veld was net gemaaid. Ik was een dorpje uit aarde aan het maken. Ik zag de zon en hoorde de leeuwerik. Toen overviel me voor het eerst dat gevoel dat alles met elkaar verbonden is. Ik ervaarde innerlijke blijdschap. Een spirituele ervaring die me als kind midscheeps raakte. Daarna was er altijd die zoektocht: ‘Wat was dat nu eigenlijk?’”

U werd aangeraakt door de hand van God?

“Dat weet ik niet. Het was gewoon dat gevoel dat me als kind overviel dat alles met elkaar verbonden is én dat alles perfect is zoals het is. Later ging ik studeren, begon ik te werken en kreeg ik kinderen. Onderweg kwam ik dan dingen tegen waarvan ik vond: ‘Dit is niet goed’, of: ‘Dat deugt niet.’ Tot ik me begon af te vragen: ‘Waarom laat ik me door sommige ergernissen zo meeslepen?’ Aan veel dingen kun je toch niets veranderen. Waarom stak ik daar dan zoveel energie in?

“Tijdens het mediteren laat ik mijn toekomstige of voorbije dag door mijn hoofd, hart en buik vloeien. Ik voel dan fysiek waar het wringt. Het spreekwoord ‘Ik krijg het ervan op mijn heupen’, komt niet zomaar uit de lucht vallen. De helft van onze hersencellen zit niet in ons hoofd, maar in ons lijf. Ons lichaam heeft een brein en vertelt ons veel. Alleen hebben wij, westerlingen, niet geleerd ernaar te luisteren. In andere culturen leren kinderen dat wel.”

Doordat wij dat verleerd zijn, gaapt er een grote leegte in onze westerse samenleving?

“Dat vind ik wel. Nu overheerst bij ons het adagium je pense, donc je suis, ik denk dus, ik ben. Wat wil zeggen dat alles wat wetenschappelijk niet totaal onderbouwd kan worden, niet zal kloppen. Ik sta daarvan te kijken, hoor, want voor nog ontzettend veel fenomenen hebben we geen verklaring. Die schuiven we dan maar opzij. Onze rationele westerse geest werd volgens mij zo een deel van het probleem.

“Ik las in de loop van mijn leven veel over spiritualiteit. Eerst bij auteurs die hun inspiratie haalden uit het christendom en later bij boeddhisten. Ik was 18 toen ik mijn eerste ‘groeitraining’ volgde. Alles draaide rond ‘levensenergie’. Via lichaamsoefeningen ontdekten we die energie. Nadien volgden er sessies groepsdynamica. We zaten dan met vijf mensen samen en mochten niet over koetjes en kalfjes praten. Geen cafépraat. Dus hadden we het vooral over onszelf en onze beleving. Die verschillende groeitrainingen bieden we bij Colruyt tot vandaag aan al onze medewerkers aan. Hiërarchie speelt dan geen enkele rol meer.”

Durven uw medewerkers dan écht vrijuit te spreken?

“U zou eens moeten meedoen, pas dan zal u het weten. (lacht) Want de afspraak is: alles wat in de groep gedeeld wordt, blijft in die groep. Ik kan u verzekeren dat ik in die sessies veel over mezelf geleerd heb, maar ook veel meekreeg van anderen.

“In 2007 kreeg ik een hartaanval en tijdens mijn herstel kwam ik bij een hindoeïstische leraar in Bali terecht. Daar had ik het gevoel spiritueel helemaal thuis te komen. Ik was toen al 49. Die hartaanval was mijn lichaam dat aan de noodrem trok. Even hing mijn leven aan een zijden draadje. Ik weet nog dat ik dacht: ‘Moet ik nu vertrekken?’ Ik voelde: ‘Je mag nog blijven.’ Het licht doofde niet helemaal.”

Was u bang?

“Nee. Ik voelde wel spijt: ‘Het is toch niet gedaan? Mijn werk is nog niet af.’ Ik besefte dat ik mijn verdere leven anders zou moeten aanpakken. Dus begon ik aan een spirituele zoektocht. Eerst zocht ik inspiratie bij de onlangs overleden Vietnamese boeddhistische monnik Thich Nhat Hanh, daarna bij het soefisme, tot ik in Bali terechtkwam bij de ashram van Ratu Bagus. Ik verbleef er een maand en leerde er veel over mezelf en over hoe ik in het leven sta. Ik hield grote kuis en nam afscheid van alle fysieke, emotionele en mentale ballast. Ik kreeg inzicht in de verhoudingen met mijn ouders en grootouders.”

Eigenlijk was dat een vorm van therapie?

“Zo kun je het noemen. In plaats van bij een psycholoog kwam ik bij een spirituele meester terecht. Zeven uur per dag was ik met zijn ‘bio energy shaking meditation’ bezig.”

Dat was geen hersenspoeling?

“Nee. Er werd heel veel gespoeld, maar onze hersenen niet. (lacht) Als je een paar uur aan een stuk staat te ‘shaken’ of schudden en focus moet houden op één punt, gebeurt er ontzettend veel in je hoofd, lijf en hart. Soms had ik daar geen zin meer in of voelde ik me ziek. Toch bleef ik volhouden.”

U dacht nooit: wat sta ik hier in ’s hemelsnaam te doen?

“Toch wel. Zeker. Ik kreeg allerlei ziektes en kwalen: bronchitis, astma, diarree, angstaanvallen. Mijn lijf was zich aan het reinigen. Daar moest ik door. Little process, cleaning.”

Die ervaringen spelen mee in de manier waarop u aan de top van uw onderneming staat?

“Onrechtstreeks wel, denk ik. Meditatie helpt me om mezelf in balans te houden. Ik heb ook geleerd om de relativiteit der dingen te zien. Ik denk veel bewuster na over wat ik op deze wereld kom doen. Zet ik de talenten die ik gekregen heb goed in? Wat zijn die gaven precies? Tezelfdertijd weet ik dat mijn tijd beperkt is. De Tibetaanse monnik Tulku Lobsang zegt: ‘25.000 days and it’s checkout time. You’re staying in a hotel here.’ Hij heeft gelijk.

“Wij leven hier in een materieel luxehotel, maar mentaal ontbreekt er veel. We kunnen op restaurant lekker gaan eten, en dat verschaft ons genot en plezier. Maar worden we daar ook werkelijk gelukkiger door? Een van onze grote problemen in het westen is dat we het geluk altijd buiten ons zoeken. Moeder aarde geeft steeds meer signalen dat ze daar niet meer mee akkoord gaat.”

Moeder aarde is totaal onverschillig en zegt toch helemaal niets?

“Als je goed luistert, hoor je toch veel noodkreten? Die watersnoden, de droogte, de hitte…”

Die extreme weerfenomenen hebben we in de eerste plaats aan onszelf te danken. Ze zijn gevolgen van de door de mens veroorzaakte klimaatverandering.

“Akkoord, we hebben die zelf veroorzaakt. Maar wel op de planeet waar wij te gast zijn. Nu zegt zij: ‘Acht miljard mensen met zo’n gedrag kan ik niet meer aan.’ Daarom begint ze te schudden, beven en daveren. Aan dit ritme zijn wij gedoemd om te verdwijnen, terwijl moeder aarde blijft doordraaien.

“Het is de hoogste tijd dat we ons gedrag veranderen, maar ook de manier waarop we in het leven staan en met elkaar omgaan. Ik denk dat we nog een aantal kansen krijgen. Als we die niet grijpen, ziet het er echt niet goed uit. Het coronavirus leerde ons al een stevige les. Nu komt daar met de oorlog in Oekraïne dat internationale machtsspel bovenop. We staan daar als burger met open mond naar te kijken en hebben er totaal geen vat op. We moeten het ondergaan. Ook wij zitten nu in een oorlogssituatie, ook al wordt er hier niet geschoten en vallen er geen doden. Toch komt de rekening. (zucht diep) Spijtig, maar het is zo. We moeten erdoor.”

U maakt zich grote zorgen?

“Ja, maar dat helpt ons natuurlijk geen stap vooruit. Misschien is dit nu dé kans om ons bestaan te herdenken. De stijgende energieprijzen kunnen we niet beïnvloeden, maar we kunnen wel nóg meer investeren in duurzame energie, zoals zon en wind. De Colruyt Group is daar al lang mee bezig, met onder andere investeren in windmolenparken op land en in zee. De voorbije jaren hebben we onze broeikasgasuitstoot drastisch verminderd. Door 12 miljoen bomen te planten, willen we vanaf 2030 ook minstens onze resterende uitstoot compenseren. Verschillende winkels zijn vandaag al passiefgebouwen. Tegen 2035 moeten ze dat allemaal zijn. Tegen 2030 moeten álle CFK’s de winkels uit. Het plan is om onze behoefte aan energie nog met 80 procent te laten zakken. Vandaag staat ons verbruik al op de helft van concurrerende supermarkten. We plukken dus nu gelukkig al de vruchten van onze inspanningen om te verduurzamen. De helft van ons energieverbruik produceren we zelf. De andere helft moeten we nog kopen op de markt. Vandaag jammer genoeg aan waanzinnige prijzen. Nu besef ik: ‘Verdorie, we hadden in onze transitie nog een paar versnellingen hoger moeten schakelen.’”

Binnenkort wordt u 64. Wanneer start uw pensioen?

“Wat is de wettelijke pensioenleeftijd? 67? Dat moment komt dichterbij, maar eerst moeten we deze moeilijke periode door. Mijn opvolging komt wel goed. Er zijn meer dan 120 familiale aandeelhouders, verzameld in onze investeringsmaatschappij Korys. Hun betrokkenheid is zeer groot. Vanaf hun zestiende bieden we hen opleidingen aan; zo maken ze kennis met Colruyt Group. Ze lopen er stage, zijn jobstudent en denken mee na over onze toekomst.

“Tijdens een storm verlaat de kapitein niet als eerste het schip. Het is nu alle hens aan dek. Als zelfs een onderneming als Colruyt Group al begint te puffen, moeten heel wat bedrijven het lastig hebben.”

Bio

Jef Colruyt

  • Geboren op 18 oktober 1958 in Halle
  • Studeerde bachelor elektromechanica en werkte in 1978 voor het eerst als jobstudent bij Colruyt
  • Begon zijn carrière bij Colruyt begin jaren 1980 als onderhoudsmechanicien
  • Verbleef van 1983 tot 1985 in Grenoble en de VS om talen te studeren
  • Keerde in 1986 terug naar Colruyt
  • Kwam in 1994 als 36-jarige aan de top van het bedrijf na het onverwachte overlijden van zijn vader Jo Colruyt
  • Mag zich sinds 2013 baron noemen

© Jan Stevens

%d bloggers liken dit: