De ayatollah van Lego

De Deense captain of industry Torben Sorensen blies twee vermolmde iconen – Lego en Bang & Olufsen – nieuw leven in. Vandaag geeft hij talloze Deense bedrijven advies, en leert hij de toekomstige ceo’s van Denemarken hoe ze later zelf ook tot smaakmakers kunnen uitgroeien. “Mijn belangrijkste raad aan mijn studenten: gedraag je als een menselijk wezen.”

  

Op het Kongens Nytorv in het centrum van Kopenhagen schaatsen verliefde koppeltjes arm in arm rond het imposante ruiterstandbeeld van Koning Christiaan V. Aan de overkant van het plein staan een paar jongelui zich voor de etalage van de stijlvolle Bang & Olufsenwinkel te vergapen aan twee imposante, spoetnikvormige Beolab 5-luidsprekers. Als ze de prijs zien op het discrete kaartje, 85.000 kronen of een schamele 11.400 euro, zijn ze het er snel over eens dat hun ‘ordinaire’ 50 wattluidsprekertjes nog niet zo slecht zijn.

Kopenhagen is onze plaats van afspraak met Torben Sorensen, de man die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de stevig geprijsde Beolab 5-speakers, en daarmee Bang & Olufsen nieuw leven inblies. Sorensen is wereldberoemd in Denemarken als de man die Lego op het pad van technologische vernieuwing zette, maar vooral als de voormalige energieke en succesvolle ceo van B&O. Begin 2008 kwam er na zeven jaar een einde aan zijn B&O-leiderschap. Nu zetelt hij in allerlei Raden van Bestuur en is hij professor aan de Business School van Aarhus.

 

57 jaar geleden zag Torben Sorensen het levenslicht in Aarhus, de tweedegrootste stad van Denemarken. “Aarhus is een stad met een uitgebreid cultureel leven, en ligt toch middenin de natuur”, vertelt hij. “Het was een paradijs om als kleine jongen in op te groeien. In het Denemarken van 1970 kon je als jongeman of -vrouw alles worden. Het was een bevoorrechte tijd. Ik droomde van een carrière als geoloog, kunstenaar of businessman. Toen ik op het einde van de zomervakantie eindelijk moest beslissen, koos ik voor het geld en schreef ik me in aan de Business School.”

Na zijn studies trok Sorensen naar Kopenhagen. “Ik ging er werken als budget controller bij Radiometer, een groot bedrijf dat medische apparatuur voor ziekenhuizen vervaardigt. Die job was dé perfecte leerschool om inzicht te krijgen in het cijferwerk van een onderneming.”

Had de jonge Torben een plan in zijn hoofd toen hij de school in Aarhus verliet? “Helemaal niet. Alles ging vanzelf. Ik heb één bijzondere eigenschap: bij alles wat ik doe, word ik snel enthousiast. Zelfs oersaaie karweien maak ik boeiend voor mezelf. Mijn enthousiasme werkt aanstekelijk, en begeestert andere mensen. In onze maatschappij is er behoefte aan mensen die verantwoordelijkheid willen opnemen, maar misschien nog meer aan leiders die hun menselijke kant laten zien en met anderen willen samenwerken. Er lopen al genoeg individuen rond die alleen maar uit zijn op macht omwille van de macht. Veel pas afgestudeerde managers hullen zich in witte hemden, dassen en maatpakken. Ze denken dat ze zo snel tot ceo benoemd zullen worden. Ik vind dat ongelooflijk dom. Laat ze eerst maar eens leren om zich te gedragen als normale menselijke wezens, laat ze leren om met anderen samen te werken, en zo uitgroeien tot goeie leiders.”

 

Mindstorms

In 1988 werd Torben Sorensen gevraagd om managing director bij CCI Europe te worden, een slecht boerende drukkerij in Aarhus. “CCI had een geschiedenis die terug ging tot in 1794. Toen ik er kwam, zat de onderneming zwaar in de problemen. Ik had de keuze tussen twee opties: de boeken toedoen of investeren in iets totaal nieuw.” Hij koos voor het laatste. “Ik ben met een selecte groep ingenieurs beginnen brainstormen. We raakten het erover eens om ons op de krantenmarkt te storten. We hebben een revolutionair systeem uitgedokterd om kranten met behulp van software en computers te layouten en te printen. Er kwam geen zetter meer aan te pas. Ik ging in 1990 op bezoek bij jullie krant Le Soir. Het technische afdelingshoofd geloofde in de ideeën van die gekke Denen. Een jaar later was Le Soir de allereerste krant die kant en klaar met de computer gelayout werd. Daarna volgde de rest van de wereld. Dat succes heeft CCI Europe gered. Onder mijn leiding groeide de onderneming van 40 tot 350 werknemers.”

 

Kjeld Kirk Kristiansen, de eigenaar van het mythische speelgoedmerk Lego, hoorde over de uitzonderlijke prestaties van Sorensen bij CCI, en vroeg hem om voor Lego te komen werken. “Lego is een onvervalst familiebedrijf”, zegt Torben. “Kjeld heeft het bedrijf van zijn vader geërfd, die het op zijn beurt van zijn vader geërfd had. Kjeld wou de computerwereld bij Lego binnenloodsen. In ’96 belastte hij me met de opdracht om het geheime programma Mindstorms op te starten. Het was fantastisch om de leiding over Mindstorms te hebben, en om in samenwerking met het gerenommeerde Massachusetts Institute of Technology grote-mensen-technologie bruikbaar te maken voor kinderen. Mindstorms was echt een revolutionaire onderneming. We werkten aan een besturingsmodule die met de hulp van elektromotoren en sensoren met Lego gebouwde robots tot leven kon brengen. Binnen de firma kregen we heel wat tegenwerking – bijna dagelijks stond er wel iemand klaar om ons over de kling te jagen. Ik heb het project tot een goed einde kunnen brengen omdat Kjeld me altijd blijven steunen is.”

“Toen ik aan Mindstorms werkte, raakte Lego in een zware crisis. De oude succesformule leek op sterven na dood, en de Playstations en Nintendo’s van deze wereld namen de macht over. Lego verloor het geloof in zichzelf. Vertwijfeling en wanhoop namen de overhand. ‘Wat moeten we doen? Zullen kinderen ooit nog met onze blokjes willen spelen?’ Ik bleef consequent op dezelfde nagel slaan: ‘Kinderen hebben tien vingers en gebruiken die niet alleen om een joystick te bedienen. Wacht maar tot Mindstorms gelanceerd wordt!’ Ik heb gelijk gekregen, al zagen veel collega’s me toen als een soort van ayatollah: Sorensen was die manager die voortdurend predikte over ‘de rechte leer’ – over het DNA van het bedrijf. Ik vocht voor de originele missie van Lego: speelgoed maken dat kinderen helpt ontwikkelen, terwijl anderen in het bedrijf games en films maakten, omdat ze street smart en cool wilden zijn.”

“De crisis duurde tot 2002 – nu is Lego weer een winstgevend bedrijf. Mindstorms heeft veel bijgedragen tot dat hernieuwde succes. Het is uitgegroeid tot het meest winstgevende onderdeel van de hele groep. Dankzij Mindstorms heeft Lego terug aansluiting gevonden met haar kernideeën.”

Torben Sorensen verliet Lego in 2001, vlak voor de heropstanding. “Er werden iets teveel interne oorlogen gevoerd en machtsspelletjes gespeeld. Ik kreeg het aanbod om ceo van een ander Deens paradepaardje te worden, Bang & Olufsen. Die kans kon ik niet laten liggen.”

 

Beolab 5

Toen Sorensen bij B&O de touwtjes in handen nam, zat ook dat bedrijf in een dip. “Door het jarenlange succes was de onderneming zelfvoldaan en traag geworden. In Denemarken is B&O net als Lego een onaantastbaar icoon. Ik heb zelf B&O thuis, net als mijn ouders, mijn grootouders en veel andere Denen. Onder mijn bewind hebben we een begin gemaakt van het outsourcen van sommige productieonderdelen naar Taiwan, omdat ze daar goeie kwaliteit konden leveren voor veel minder geld. Tot dan werd alles in Denemarken gefabriceerd. B&O is nu aan het leren hoe ze hun prijzen voorzichtig naar beneden moeten halen. Maar ook al kost een cd-speler van B&O vijf keer meer dan een gelijkaardig toestel van Sony, dan nog is dat perfect te verantwoorden. Veel massaproductie is gemaakt om vier jaar mee te gaan, B&O gaat een leven lang mee.”

“Het hoofdkwartier van B&O ligt in Struer in het westen. In een stad als Kopenhagen zijn de Denen open en extravert, maar de bewoners van de westkust houden er niet van om hun mond open te doen. Het zijn fijne, warme mensen, alleen laten ze het niet zien. Als je een puike prestatie neergezet hebt, zal een inwoner van Kopenhagen je overstelpen met loftuitingen. Van een inwoner van Struer zul je hoogstens te horen krijgen: ‘Het kon erger.’ Toen ik bij B&O begon, leek het alsof ik een eeuw teruggeworpen werd in de tijd. Ik wist dat ik zeker in het begin een lowprofile moest aanhouden. Ik ben heel informeel met de medewerkers gaan praten, en zei hen: ‘Iedereen in Denemarken kent B&O, en ik denk zelf ook dat ik het ken, maar vertellen jullie me eens hoe het echt zit.’ ‘We vinden het fantastisch om mooie, functionele producten te kunnen maken die jaren meegaan’, antwoordden ze. Ik kon de fierheid in hun ogen zien. Het enige wat nog moest gebeuren, was hun vaardigheden omzetten in onovertroffen producten. Ik zei: ‘Jongens, waarom zouden we niet eens iets groot maken, in plaats van al die kleine luidsprekertjes?’ Dat vonden ze fantastisch. Dus heb ik opdracht gegeven om de Beolab 5-luidsprekers te ontwikkelen. Beolab 5 is het resultaat van vijf jaar onderzoek in verschillende akoestische omgevingen. Elke speaker heeft een vermogen van 2.500 watt. Je kunt er de ruiten in je living mee opblazen. Als je een bluesnummer met zware bassen speelt, verplaatst één luidspreker 16 kilo. Toen het systeem op de markt kwam, veroorzaakte het een revolutie. Ik herinner me dat op de eerste officiële voorstelling een van de coryfeeën van een belangrijk Amerikaans muziektijdschrift begon te wenen. Een half jaar later hadden we de ontwikkelingskosten van 10 miljoen euro terugverdiend. Beolab 5 heeft B&O terug aan de top gebracht, en de medewerkers hun fierheid teruggegeven.”

 

Sorensen gaf B&O niet alleen zijn fierheid terug, maar bracht ook spanning in het bedrijf. Teveel spanning? “Voor sommigen wel”, knikt hij. “Ik had een deal met Audi om de principes van Beolab 5 in de A8 in te bouwen. B&O mocht voor de Duitse auto-industrie gaan ontwerpen, en plots moest alles volgens strikte regels en deadlines verlopen. Waarschijnlijk heb ik toen teveel gas gegeven, en te hard gepusht. Maar het kon niet anders. Als je dingen wil veranderen, krijg je altijd wrijvingen en spanningen. Als de voorzitter van de Raad van Bestuur dan niet langer achter je staat, riskeer je elk moment geëxecuteerd te worden. Begin 2008 vertraagde de groei een beetje, en de voorzitter vond dat het tijd werd voor een nieuwe baas. Mijn ontslag kwam onverwacht, maar verbitterd ben ik niet. Integendeel, nu kan ik eindelijk doen waar ik zolang van gedroomd heb: mijn kennis ter beschikking stellen voor andere bedrijven en lesgeven aan toekomstige Deense ceo’s in de Business School van Aarhus. Bijna dertig jaar geleden ben ik daar zelf als ceo in wording afgestudeerd. Daarmee is de cirkel rond.”

 

 

Torben Sorensen

          57, gehuwd, twee dochters

          1988: wordt managing director bij CCI Europe en redt het bedrijf van de ondergang

          1996: werkt bij het kwakkelende Lego aan het geheime project Mindstorms en zet zo het bedrijf terug op de kaart

          2001: wordt ceo van B&O en geeft met de bouw van de Beolab 5 het oude, wufte Deense icoon nieuwe glans

          2008 tot nu: adviseert bedrijven en leidt Deense jongeren op tot ceo’s van de toekomst

 

 

Idolen van Torben Sorensen

 

Richard Branson. “Ik vind Richard Branson een fantastische kerel. Ik heb hem nooit ontmoet, maar zijn stijl en manier van ondernemen spreken me geweldig aan.”

 

N. Murali. “Hij is de eigenaar van de grote Indiase krant The Hindu. Ik leerde hem kennen toen ik CCI leidde. Hij kwam samen met zijn medewerkers naar een beurs in Frankfurt om ons systeem aan een nader onderzoek te onderwerpen. Ze waren zo ongelooflijk bescheiden en tegelijkertijd zo intelligent. Als ik als ceo bij een bedrijf in Duitsland kwam, was het altijd oorlog. De Duitsers vonden altijd wel een reden om te klagen en te zagen. Als ze twee mensen konden afknallen, was het een goede meeting. Op Murali’s kantoor in India was het stil en rustig. Onze mensen werkten dolgraag met hen samen.”

 

© jan@janstevens.be

 

Advertenties

Het Deense model

De Europese Commissie wil tegen 2010 van Europa de sterkste economie ter wereld maken. Ze haalt haar mosterd bij het Deense flexicuritymodel, en wil het oude continent omturnen tot een flexibele arbeidsmarkt. Is het Deense model de sleutel tot Europees succes, of zal het voor een samenleving van gestreste jobhoppers zorgen?

Kopenhagen, maandagavond, 28 januari 2008. Meer dan twintigduizend Denen trotseren de miezerige kou en staan met nationale vlaggetjes te zwaaien op de Rådhus Pladzen. Even wordt het stil als in de verte een helikopter aan komt vliegen, maar dan breekt op het plein voor het stadhuis de hel los. Mensen juichen, applaudisseren en laten sirenes loeien, want hun helden zijn op komst. Ook Karin Peters (53) is vanavond speciaal naar het centrum van Kopenhagen gekomen om de blijde intocht van de Deense mannenhandbalploeg live mee te maken. “Onze mannen hebben gisteren in Noorwegen voor het eerst in de geschiedenis het Europese kampioenschap handbal gewonnen”, jubelt Karin. “Handbal is begin twintigste eeuw door de Denen uitgevonden. Onze spelers hebben dit publieke eerbetoon dan ook dubbel en dik verdiend. Je bent getuige van een historisch moment.”

Handbal is in België en in heel wat andere Europese landen nog geen hot issue, maar een andere Deense ‘uitvinding’ wordt dat zeer binnenkort wel. Want als het van de Europese Commissie afhangt, schakelt de Europese arbeidsmarkt binnen twee jaar over op een variant van het Deense flexicuritymodel. De Commissie is vastbesloten om de Europese Unie om te vormen tot de meest performante en dynamische kenniseconomie ter wereld. Om in dat opzet te slagen, moet heel Europa één grote flexibele arbeidsmarkt worden, waar jobzekerheid niet langer een fetisj is. Werknemers zullen bereid moeten zijn om vaak én snel van werk te veranderen. De Europese vakbonden zien de plannen van de Commissie met lede ogen tegemoet, maar ‘ervaringsexpert’ Karin Peters vindt dat ten onrechte. “Denemarken heeft zijn grote welvaart te danken aan flexicurity”, zegt ze. “Flexicurity is een samenvoeging van ‘flexibility’, flexibiliteit, en ‘security’, zekerheid. In ons systeem kan het ene niet zonder het andere. Het klopt dat Deense werknemers gemakkelijk hun job kunnen verliezen, maar dankzij onze sociale zekerheid vallen ze niet in een diep zwart gat, en vinden ze relatief snel terug een andere baan. Het Deense model is het beste ter wereld. Ikzelf ben op 1 januari begonnen aan een nieuwe job als verkoopsassistente in een textielagentschap. Dit is het vierde bedrijf waar ik voor werk. In de eerste twee ondernemingen werd ik ontslagen, bij mijn vorige werkgever ben ik na een half jaar zelf opgestapt. In Denemarken is er nu een schaarste aan arbeidskrachten. De werkloosheidsgraad bedraagt amper 2,7%. Zelfs als oudere werknemer kun je gewoon de job kiezen waar je het meeste zin in hebt.”

De Gouden Driehoek
Het begrip ‘flexicurity’ klinkt begin 2008 nieuw en hip, maar in Denemarken heeft het er een lange geschiedenis op zitten. “De basis van het Deense Model dateert van 1899”, zegt Lizette Risgaard, vicevoorzitster van de grootste Deense overkoepelende vakbondsorganisatie LO. “Wij zijn met flexicurity opgegroeid; voor ons is het niets speciaal. Pas door de Europese belangstelling zijn we ons bewust geworden van het bijzondere van ons systeem.”

Eind negentiende eeuw begonnen de Deense arbeiders zich in vakbonden te organiseren. “Dat leidde tot grote spanningen tussen werkgevers en werknemers. Er braken massaal stakingen uit. In bedrijven waar wel nog gewerkt werd, organiseerden de bazen een lockout, in de hoop dat ze zo de jonge syndicaten op de knieën konden krijgen. In plaats van in een revolutie te eindigen, is de strijd beëindigd met een eerbaar compromis. Dat is typisch Deens. In september 1899 sloten vakbonden en werkgeversorganisaties een akkoord dat nu nog altijd omschreven wordt als ‘de grondwet’ van het Deense model. De vakbonden aanvaardden dat de werkgevers autonoom konden bepalen wie ze een job gaven en wie ze ontsloegen, de werkgevers aanvaardden dat de vakbonden voortaan zouden optreden als vertegenwoordigers en beschermers van de arbeiders. In essentie kwam het erop neer dat de werknemers zich neerlegden bij de flexibiliteit die de bazen van hen vroegen, en dat de werkgevers zich neerlegden bij de vraag van het werkvolk naar bescherming.”

“Het Deense flexicuritymodel vertrekt vanuit de ‘Gouden Driehoek’. De zijden van de Gouden Driehoek verbinden de drie kernpunten van flexicurity: minieme ontslagbescherming, hoge uitkeringen en levenslang leren. Als één punt van de driehoek stiefmoederlijk behandeld wordt, zakt het hele systeem ineen. In vergelijking met de rest van Europa kan een Deense ondernemer probleemloos en snel afscheid nemen van overtollig werkvolk. De doorsnee opzegtermijn bedraagt één maand, zelfs voor mensen met vijftien jaar dienst of meer. Wie ontslagen wordt, valt niet in een diep zwart financieel gat. Hij of zij ontvangt een stevige werkloosheidsvergoeding die tot 90% van het loon kan bedragen. Als ik morgen mijn job verlies, zal ik mijn huis dus niet moeten verkopen omdat mijn inkomen drastisch terugvalt. De uitkering is beperkt tot 2,5 jaar. De meeste werknemers vinden sneller een nieuwe job, omdat ze verplicht worden om bijkomende cursussen te volgen, of om te gaan solliciteren. Mensen zijn zelden langer dan een paar maanden werkloos.”

De hoge werkloosheidsuitkeringen, gratis cursussen en goedkope kinderopvang kosten de Deense belastingbetaler handenvol geld. “De ondernemingen dragen bijna niets bij aan het sociale zekerheidssysteem”, zegt Lizette. “De uitkeringen worden via een inkomensbelasting van ruim 40% door elke Deen bekostigd. Voor de superrijken bedraagt die belasting zelfs 60%. Toch zal je in dit land weinig mensen vinden die zeuren dat ze teveel belastingen moeten betalen. Quasi iedereen is voorstander van onze welvaartstaat.”

Zorgt de vergaande flexibiliteit niet voor extra stress bij de werkende mensen? “Nee, integendeel. Dankzij de bescherming hoeft de werknemer niet onderdanig te zijn, of alles te accepteren wat de werkgever hem beveelt. Als het je niet langer zint, kun je gewoon ‘salut’ zeggen en een andere baan zoeken. De opzegtermijn voor een werknemer bedraagt minimum 8 dagen, maximum een maand. De meeste Denen vinden het niet erg om vaak van job te veranderen. Ze zien het niet als een straf, maar als een manier om zichzelf te ontwikkelen.”

Is er geen druk van de werkgevers om af te geraken van de ‘security’, en om alleen nog de ‘flexibility’ over te houden? “Nee. De werkgevers accepteren het hele systeem. Door de krapte op de arbeidsmarkt doen ze nu zelfs hun uiterste best om hun mensen te houden door hen opslag, extra premies of allerlei dienstencheques te geven. Het Deense model haalt zijn sterkte uit het sociale overleg tussen werkgevers en werknemers, zonder inmenging van de politiek of de overheid. Op gezette tijden onderhandelen we collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO’s) voor sectoren en bedrijven. Tijdens die onderhandelingen is het de vakbond toegestaan om te staken, en mogen werkgevers lockouts organiseren. Maar van zodra er een akkoord gesloten is, is het illegaal om te staken. Als er dan toch een staking uitbreekt, grijpt de arbeidsrechtbank in en moet de vakbond een boete betalen. Die regeling zorgt al jaren voor rust en stabiliteit.”

Hire and fire
Het chique hoofdkwartier van het werkgeversverbond DA ligt – slechts gescheiden door een brede uitloper van de Øresund – op wandelafstand van de moderne kantoren van vakbondsfederatie LO. Zegt de diepte en de kilte van het Øresundwater iets over de verstandhouding tussen de belangrijkste Deense sociale partners? “Natuurlijk niet, we onderhouden een uitstekende relatie met de vakbond”, zegt Henning Gade, arbeidsmarktspecialist bij DA. “Een van de grootste troeven van het Deense flexicuritymodel is dat de regering het sociaal overleg volledig aan ons overlaat. Wij kennen geen minimumloon, omdat alle minimale regelingen om de paar jaar vastgelegd worden in CAO’s per sector en per bedrijf. Als een werkgever onderhandelt over een nieuwe job, staat het hem volledig vrij om een hoog loon of andere voordelen uit de brand te proberen slepen.”

Eind jaren tachtig spraken de vakbonden en de werkgevers af om het loon niet langer aan anciënniteit of inflatie, maar aan productiviteit te koppelen. Henning Gade: “Die koppeling van de lonen aan productiviteit heeft de welvaart van de werknemers verhoogd. Dankzij ons consensusmodel heeft de Deense werknemer het materieel erg goed en ontvangt hij ondanks de hoge belastingen toch nog een van de hoogste lonen in Europa. Tachtig procent van de collectieve loonafspraken worden niet in de sector, maar op firmaniveau gemaakt. Dat zorgt voor concurrentie die vaak in het voordeel van de werknemers speelt.”

Maar de lonen kunnen ook dalen als het economisch slechter gaat? “Vanzelfsprekend. De Deense economie heeft die flexibiliteit broodnodig. De meeste bedrijven stellen minder dan twintig mensen tewerk. Voor een klein bedrijf is het belangrijk om in tijden waarin het economisch minder goed gaat, snel en zonder veel poespas mensen te kunnen ontslaan. Veel Europese landen hanteren door de overheid opgelegde loodzware, peperdure ontslagregelingen die de ondergang kunnen betekenen voor kleine ondernemers. Ons soepele ‘fire-and-hire’-systeem geeft onze kleine bedrijven zuurstof. De manager beslist autonoom wie hij aan de deur zet. Leeftijd, anciënniteit of welke andere verdienste ook spelen geen enkele rol. Bij ontslagen heeft de baas altijd het laatste woord. Er worden bij collectieve ontslagen ook geen gouden handdrukken uitgedeeld. Zo’n toestanden zoals jullie die gekend hebben bij Volkswagen Vorst met gigantische ontslagvergoedingen zijn hier ondenkbaar. Maar dat wil niet zeggen dat we degenen die ontslagen worden, zomaar aan hun lot overlaten. Denen zijn mensen en geen beesten. De deal is duidelijk: in ruil voor zeer verregaande flexibiliteit in onze arbeids- en loonpolitiek, genieten de werkgevers een ruime bescherming. Flexicurity geeft mensen werkzekerheid in plaats van jobzekerheid. Dertig procent van onze werknemers verandert jaarlijks van baan. Dat is gigantisch in vergelijking met andere Europese landen.”

 

Flexicurity in de praktijk


Viggo Toften Jørgensen (48), timmerman, gescheiden, drie kinderen: “Een uitgebreid netwerk is erg belangrijk”

“Ik ben werkloos sinds halverwege december. Maar dat is geen probleem, want volgende week kan ik alweer ergens anders aan de slag. Ik heb de voorbije jaren voor ontelbaar veel verschillende aannemers gewerkt. Als een gebouw afgewerkt is, word ik ontslagen. Telkens weer opnieuw moet ik solliciteren voor een andere job bij een nieuwe aannemer. Ik moet dan ook telkens weer opnieuw onderhandelen over mijn loon. Ik ben erin geoefend om snel en efficiënt te onderhandelen. In het flexicuritysysteem is het erg belangrijk dat je over een uitgebreid netwerk beschikt. Collega’s waar ik goed mee opschiet, informeren me over interessante jobs, en ik doe dat ook bij hen. Ik werk zelden lang bij een en dezelfde werkgever, maar ik werk wel al jarenlang samen met dezelfde collega’s.”

“Flexicurity werkt voor vaklui zoals ik zeer goed in tijden van hoogconjunctuur, maar is minder interessant in tijden van laagconjunctuur. In de jaren 80 ben ik ooit eens een half jaar werkloos geweest. Dat is lang, zeker als je jong bent. Als werkloze krijg ik 13 euro per uur. Bij mijn laatste werk verdiende ik 31 euro per uur, vóór belastingen.”

“In Kopenhagen heerst een echte bouwwoede, maar toch zitten Deense vaklui steeds vaker zonder werk. Sinds de grenzen opengegaan zijn, nemen aannemers liever goedkopere Oost-Europeanen aan. Die concurrentie zet onze salarissen natuurlijk zwaar onder druk.”

 

Ole Truelsen (60), timmerman, gescheiden, twee kinderen: “Ik ben te oud geworden voor dat idiote activeringsgedoe”
“Ik ben werkloos sinds begin december. De Deense werkagentschappen zitten direct achter je veren als je ontslagen wordt. Niet altijd om je in de richting van een nieuwe job te sturen, maar om ervoor te zorgen dat je iets omhanden hebt. (lacht) Een paar weken na mijn ontslag kreeg ik te horen dat ik een cursus moest gaan volgen om te leren solliciteren. Sorry hoor, maar ik ben zestig, en ik weet heus wel hoe ik aan nieuw werk moet geraken. Ik ben te oud geworden voor heel dat idiote activeringsgedoe. Ik wil dat ze me eindelijk eens met rust laten, en heb mijn aanvraag voor vervroegd pensioen ingediend. Als je tot je 65e werkt, heb je recht op een volledig pensioen – wie er zin in heeft, mag zelfs tot zijn 70e blijven werken. Doordat ik voor vervroegd pensioen kies, verlies ik een flink pak geld, maar daar staat tegenover dat ik zonder problemen mag blijven bijverdienen. De voorbije 40 jaar heb ik bij 30 verschillende aannemers gewerkt. Nu wil ik het wat rustiger aandoen, en neem ik alleen nog af en toe zeer lucratieve of interessante karweien aan.”

 

Irina Frost (35), gehuwd, één kind: “Ik heb de voorbije 15 jaar 56 verschillende jobs gehad”
“Ik ben nu in zwangerschapsverlof. Mijn laatste job was als pr-verantwoordelijke bij de vakbond. Ik heb de voorbije 15 jaar 56 verschillende jobs gehad. Sommige jobs duurden een jaar, andere een week. Zo werkte ik ooit in een supermarkt, en na twee dagen had ik door dat het niets voor mij was. Acht dagen later was ik er weg.”

“Na een mislukte schoolcarrière belandde ik als documentairemaakster bij een televisiestation. Ik verdiende amper het zout op mijn patatten. Alle jonge mensen willen voor de film- en tv-business werken, en daar profiteren de bonzen natuurlijk van. In plaats van een fatsoenlijk loon geven ze je een paar t-shirts. Ze beloofden me voortdurend opslag, maar na negen maanden was ik het moe en gaf ik zelf mijn ontslag. Dat was het begin van mijn odyssee door jobland. Ik vind het belangrijk om een toffe job te kunnen doen. Van zodra ik ze beu raak, neem ik afscheid. Een werkgever heeft trouwens het recht om juist hetzelfde te doen: van zodra hij mij niet meer ziet zitten, mag hij me zonder pardon op straat zetten. Ik ben nooit bang geweest dat ik werkloos zou blijven. Tot hiertoe is het nog nooit moeilijk geweest om een nieuwe job te vinden.”

“Na mijn zwangerschapsverlof zal ik wel zien of ik terug bij de vakbond kan beginnen. Ik lig daar niet van wakker. Daarin verschil ik toch wel van mijn vrienden. Niet iedereen kan even goed met het flexicuritysysteem overweg. De meeste mensen van mijn leeftijd zijn aan hun zesde job bezig. Ik ben een voorloper van de nieuwe generatie Deense arbeidskrachten: jobhoppen wordt onze natuurlijke staat van zijn.”

 

 

 

 

Flexicurity in België

Hoe flexibel moet u worden?

In maart 2000 bepaalden de Europese regeringsleiders in Lissabon dat Europa tegen 2010 de meest competitieve economie ter wereld moest worden. Vorig jaar spraken de Europese Commissie en het Europese Parlement zich uit voor het flexicuritymodel als middel om die Lissabonstrategie te doen slagen. Wordt België binnenkort één groot uitzendkantoor?

Als het van Europa afhangt, wordt 2010 een magisch jaar, want dan zal de hele Unie – dankzij de verhoopte weldadige gevolgen van de invoering van flexicurity – herschapen zijn in de sterkste economie ter wereld. “De Europese Commissie was vooral geïnteresseerd in het element flexibiliteit”, zegt Anna Ilsøe, researcher arbeidsrelaties aan het sociologiedepartement van de universiteit van Kopenhagen. “Het Europese Parlement heeft de commissieplannen gecorrigeerd in de richting van meer zekerheid. Eigenlijk kun je het hele Deense flexicuritymodel niet zomaar kopiëren naar België of naar eender welk ander Europees land. Je moet eerst onderzoeken hoe je eigen arbeidsmarkt eruit ziet, en je moet dan nagaan in hoeverre werknemers en werkgevers psychologisch rijp zijn voor zo’n ingrijpende veranderingen. Je mag niet vergeten dat een goed onderbouwd en sterk doorgedreven activerings- en bijscholingsbeleid veel geld zal kosten, en dat je ook nog eens hoge werkloosheidsuitkeringen zal moeten voorzien om ontslagen werknemers tijdelijk op te vangen. Nu lopen in Denemarken die kosten op tot 4,5% van het bbp, in België tot 3,5% en in de VS tot amper 0,5%. De basis voor flexicurity moet altijd zijn dat er een evenwicht op de arbeidsmarkt is tussen flexibiliteit, bescherming, bijscholing en activering. Het Deense flexicuritysysteem zorgt ervoor dat werknemers die veranderen van job, geen categorie lager landen. De meeste jobhoppers behouden een gelijkaardig loon, en krijgen dezelfde of een betere werkinhoud. Dat staat in schril contrast met de Amerikaanse arbeidsmarkt die erg flexibel is, maar waar bijna geen enkele vorm van bescherming is. Steeds meer Amerikanen belanden in hamburgerjobs voor steeds minder loon.”

Zorgt het voortdurende jobhoppen van de Denen dan niet voor allerlei vormen van stress?

Anna Ilsøe: “De Denen liggen er niet van wakker dat ze af en toe van werk moeten veranderen. Ze kiezen er vaak zelf voor om iets nieuws te gaan doen. Het jobhoppen zit in hun genen. Ze hebben er ook een groot vertrouwen in dat ze wel iets anders zullen vinden. Dat vertrouwen wordt natuurlijk gevoed door de grote zekerheid die het systeem biedt. Maar eigenlijk is er nog heel weinig onderzoek naar de psychologische effecten van het Deense jobhoppen gedaan. Mobiliteit wordt altijd als iets positief gezien, waardoor mensen nieuwe vaardigheden onder de knie krijgen, maar misschien werkt teveel en te snelle mobiliteit wel contraproductief en zorgt die voor onderhuidse stress.”

In een hele loopbaan verandert een gemiddelde Deen acht keer van werk, een gemiddelde Belg daarentegen blijft bijna zijn hele leven honkvast bij dezelfde firma.

Anna Ilsøe: “Als België flexicurity wil installeren, zal er hard gewerkt moeten worden aan de mentaliteit van de actieve bevolking. Belgen voelen zich zeer onzeker als ze van de ene firma naar de andere moeten overstappen. Een typisch Belgisch flexicurity-element zou er dan uit kunnen bestaan om te focussen op extra bescherming op het moment dat mensen beslissen om die ene job te verlaten. Bij het introduceren van flexicurity heeft het geen enkele zin om alleen de ‘flexibility’ over te houden, en de ‘security’ achterwege te laten. Dan vermoord je het hele concept. Mensen moeten erop kunnen vertrouwen dat ze niet de dieperik in zullen gaan als ze zonder werk komen te zitten. Jammer genoeg zijn veel Europese werkgeversorganisaties enkel geïnteresseerd in de flexibiliteit, terwijl veel vakbonden alleen oog hebben voor de zekerheid. Als ze tot een zinvolle discussie willen komen, zullen ze allebei water bij hun wijn moeten doen.”

 

 

Wat denken de Belgische vakbonden en werkgevers over flexicurity?

De vakbonden: “Flexicurity in België is geen goed idee”


Erwin De Deyn, voorzitter van de socialistische bediendenbond BBTK

“Het Deense flexicuritymodel in België importeren, lijkt me niet erg verstandig. Ons land heeft een andere sociale geschiedenis en andere vormen van sociaal overleg dan Denemarken. De Europese Commissie vergist zich als ze denkt dat ze systemen zomaar van het ene land naar het andere kan kopiëren. De uiteindelijke tekst die eind vorig jaar door het Europese Parlement goedgekeurd is, erkent dat trouwens ook.”

“Wat mij argwanend maakt, is dat er bij flexicurity heel sterk de nadruk gelegd wordt op de individuele flexibiliteit, op het feit dat mensen gemakkelijker ontslagen zullen kunnen worden en dat er meer gebruik gemaakt zal worden van uitzendarbeid en van contracten van bepaalde duur. Dat is in Europa nu duidelijk de teneur. De werkzekerheid komt veel minder aan bod. Werkgeversorganisaties en sommige politici gebruiken het flexicuritydiscours zeer graag om de Belgische ontslagregeling voor bedienden onder vuur te nemen en de opzegtermijnen in vraag te stellen. Terwijl die opzegtermijnen juist een belangrijke bescherming vormen.”

“De lage werkloosheidsgraad in Denemarken is niet alleen een gevolg van hun flexicuritymodel. Je kunt alleen maar jobs creëren als de economie goed draait. Als de economie niet meewil, zal het Deense model ook niet veel zoden aan de dijk brengen. Als Europa morgen getroffen wordt door een recessie, ben ik benieuwd om te zien hoe de Deense arbeidsmarkt er volgend jaar zal uitzien. Ik ben er zeker van dat de werkloosheid er dan even hard zal stijgen als bij ons, ook al hebben ze dan flexicurity.”

 

Marijke Persoone, adjunct-algemeen secretaris van de christelijke bediendenbond LBC-NVK
“Europa wil met het flexicurityconcept in de eerste plaats de arbeidsmarkt flexibiliseren. De Europese voorstanders zeggen: ‘De outsiders of de kwetsbare groepen die in tijdelijke contracten zitten en vaak werkloos zijn, krijgen geen kans omdat de insiders – degenen met een contract van onbepaalde duur – een te hoge graad van bescherming genieten. Maak van de insiders ook outsiders, en daardoor zal er een vlot verloop op de arbeidsmarkt komen. Iedereen zal dan gelukkig zijn.’ Wij geloven daar niets van. De voorstanders van flexicurity verwijzen altijd naar Denemarken als hét lichtend voorbeeld, maar hebben het nooit over de kost van het systeem. De Deense overheid heeft veel geïnvesteerd in werkloosheidsvergoedingen, kinderopvang, vorming en coaching van de werkzoekenden. De Europese Commissie zwijgt daar zedig over. Het hele luik van zekerheid wordt voorlopig niet ingevuld in Europa, en ook niet in België.”

“Het is juist dat Deense vakbondsmensen heel positief over hun model praten, maar wel altijd met de waarschuwing dat alle drie de elementen van de Gouden Driehoek moeten ingevuld worden. Toch hoor ik ook steeds meer kritische stemmen. Zo hebben jongeren en vreemdelingen het erg moeilijk om aansluiting bij het systeem te vinden. Door de hoge bescherming heb je bij ontslag inderdaad veel kans om binnen een aanvaardbare termijn terug aan de slag te kunnen. Maar de vergaande coaching maakt het tot een veeleisend en dwingend systeem. Probleemjongeren riskeren daardoor als drop-outs te eindigen.”

 

De werkgevers: “Flexicurity klinkt als een symfonie in onze oren”

Sébastien Delfosse, PR-directeur van Federgon, de belangenorganisatie van o.a. uitzendkantoren
“Uiteraard zijn wij zeer gelukkig met de Europese aandacht voor flexicurity. Het hele concept klinkt als een imposante symfonie in onze oren. Wij pleiten al jaren voor een actief arbeidsmarktbeleid. De Belgische werknemer moet meer mobiel worden, en er moet meer aandacht komen voor vorming. We zijn heel blij met de aandacht van de Europese Commissie voor het concept van de transitionele arbeidsmarkt, waarin mensen ondersteund worden om van job te veranderen. Een job voor het leven wordt binnenkort voltooid verleden tijd. Door levenslange vorming worden mensen beter gewapend om die ene baan in te ruilen voor een andere.”

“De Belgische vakbonden staan heel wantrouwig tegenover flexicurity, omdat ze bevooroordeeld zijn. Ze gaan ervan uit dat de werkgevers alleen maar geïnteresseerd zijn in het onderdeeltje flexibiliteit. Dat is een karikaturale voorstelling van zaken, al klopt het natuurlijk wel dat werkgeversorganisaties flexicurity niet veel kans op slagen geven als er loodzware ontslagregelingen aan gekoppeld worden. Het flexicuritydebat tussen de sociale partners moet in België eigenlijk nog opgestart worden. In Frankrijk staan ze al veel verder, daar hebben de sociale partners en de regering onlangs een akkoord bereikt. Het is niet de bedoeling dat wij het Deense model slaafs gaan na-apen, maar wel dat we onze eigen Belgische variant zullen ontwikkelen.”

 

Klaas Soens, onderzoeker bij werkgeversorganisatie VBO
“Het heeft geen zin om het Deense model integraal naar België te kopiëren. De Denen hebben een zeer goed activerend systeem, maar er hangt een stevig prijskaartje aan. Het Deense sociale zekerheidssysteem wordt gefinancierd door de belastingen die alle Denen betalen, en niet door werkgeversbijdragen. Wij daarentegen gaan gebukt onder de hoogste loonkost van de wereld, waarin vooral het aandeel van de sociale bijdragen zwaar doorweegt.”

“Ons ontslagrecht is te rigide waardoor het risico om mensen aan te werven te hoog is. Werkgevers durven geen laaggeschoolden aannemen, omdat ze bang zijn voor de kosten van een eventueel vroegtijdig ontslag. Er zouden veel meer mensen aan een job geraken, als de ontslagregels soepeler zouden zijn. Ondanks het feit dat de Denen makkelijk ontslagen kunnen worden, voelen ze zich toch zekerder van hun werk. Hun vertrouwen in het vinden van een nieuwe job is groot. Paradoxaal genoeg geldt juist het tegendeel voor de Belgen: wij hebben een goede bescherming, maar we zijn bang om niet terug aan het werk te geraken als we onze job verliezen.”

“Op het Europese niveau bestaat er een consensus over flexicurity, maar bij ons lukt dat spijtig genoeg vooralsnog niet. De angst dat België een groot uitzendkantoor zal worden, is niet terecht. Maar we hebben wel dringend behoefte aan een activerend beleid. In tegenstelling tot de VDAB, slagen uitzendkantoren er trouwens wél in om oudere mensen aan het werk te helpen.”

Hoe werkt flexicurity?

Flexicurity combineert flexibiliteit (flexibility) op de arbeidsmarkt met zekerheid (security). In plaats van jobzekerheid genieten de werknemers werkzekerheid.

Flexicurity steunt op drie pijlers:

1. Minieme ontslagbescherming, fire and hire: ongeacht leeftijd of ervaring kunnen werknemers snel ontslagen worden. De werkgever beslist autonoom wie hij inhuurt of wie hij ontslaat. In Denemarken bedraagt de opzeggingstermijn gemiddeld één maand. Ook werknemers kunnen probleemloos hun ontslag indienen – hun opzeggingstermijn bedraagt gemiddeld 8 dagen. Bedrijven kunnen sneller reageren op conjunctuurschommelingen en werknemers kunnen vrijuit ‘shoppen’ op de arbeidsmarkt.

2. Hoge uitkeringen: in ruil voor zijn flexibiliteit geniet de werknemer een hoge bescherming. In Denemarken is de werkloosheidsuitkering beperkt in de tijd tot maximaal 4 jaar, maar bedraagt ze tussen de 80 en 90% van het loon. Een beperkte periode van werkloosheid betekent geen financiële terugval.

3. Activering door levenslang leren: wie in Denemarken werkloos is en een opleiding of sollicitatietraining weigert, wordt gekort op de uitkering. Wie tussen de 20 en de 25 is en een opleiding weigert, valt terug op de helft van zijn uitkering. Het levenslange leren vergroot de vaardigheden en de kennis van de werknemers, en zorgt ervoor dat ze sterker staan in onderhandelingen bij een nieuwe werkgever.

Het Deense sociale zekerheidssysteem wordt bijna integraal gefinancierd door de hoge inkomstenbelasting (tussen 40 en 60%). Toch behoren de Deense nettolonen ook dan nog tot de hoogste van Europa.

© jan@janstevens.be